何谓阿米巴组织？这就要谈到在企业组织学中一个亘古的话题：组织的合与分。一般企业的发展逻辑是：企业在草创成长期，产权上属于个体业主，经营着单一产品，在就近的当地市场销售，没有或者拥有少量雇员，内部的岗位分工不明显，经营活动上尚没有供、研、产、销以及客户服务等职能分化，在组织形态上就是一种混沌统一的状态。

 

而随着企业的不断成长和发展，经营的产品变得多样化，甚至进入相关产业和非相关产业，员工数量增多，企业内部根据职能设计多个部门，经营范围从当地逐渐扩展甚至走向海外，这时在组织形态上就要根据职能、区域、产品类别、产业等进行划分，同时在统一管理方面也必须要进行全面的思考和探索。

 

阿米巴经营从概念上来说，就是在公司内部，把组织划分成一个个小的团体，各自独立核算。如果仅从组织形态上来说，阿米巴组织和传统企业里相差无几，可以有多种划分的依据，如职能、经营区域、价值链的不同环节等。

 

阿米巴经营最独特之处在于划小的经营单元是独立核算的，每个阿米巴的负责人要对本阿米巴的经营而不仅仅是对职责和任务负责。

 

这种对于经营的突出和强调一下子就给组织带来了极大的活力和创新性，这是稻盛和夫对组织学所做出的巨大贡献。

 

因为有了对于经营的突出和强调，阿米巴组织的划分就有了特殊的要求。一般来说，在组织内部存在两种类型的小单元，一种单元是可以进行收支核算的，另一种单元只会产生支出而没有收入，在阿米巴体系内部分别称之为PC单元和NPC单元。

 

 阿米巴组织划分的三个条件 

 

组织的划分需要准确地把握企业的实际情况，必须具备三个条件才可以成为一个PC阿米巴单元：

 

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。采取独立核算制，必须能够计算收支，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

 

这种收入有两种来源，一种为实实在在的来自外部的收入，另一种则可以在内部建立相应的规则，进行模拟收入。从道理上来说，在企业内部，每个部门都可以有模拟收入，那是不是所有的小单元都可以成为PC单元呢？

 

当然不是！所以以下两个条件就特别的重要。

 

第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换而言之，阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。

 

正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其阿米巴负责人才有可能带领阿米巴成员钻研创新，萌生出工作的价值。因此阿米巴必须是独立完成业务的单位。

 

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支情况并且成为一个能够独立完成业务的单位，但如果妨碍了公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴。如果将组织细分成阿米巴之后，公司内部的协调配合机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司总体的使命。

 

一个典型的例子是生产型的企业中，一般都会设置设备维修部，这样的部门可否设为PC阿米巴呢？分析PC阿米巴的三个条件：

第一个条件，这个部门一定会产生相应的费用，这一点没有疑义。有收入吗？完全可以。给不同的车间提供设备维修服务，完全可以进行内部模拟收入的设计。

第二个条件，设备维修部完全可以独立完成业务。

问题出在第三个条件上，如果这个部门设为PC阿米巴，那么它就要追求不断去扩大自己的收入，而设备维修部扩大收入的方法就是提供尽可能多的维修服务，这样一来只有在工厂的设备经常性出现事故的情况下才会有收入扩大的可能，而这，显然是不符合公司的整体利益的，因此，设备维修部不可以设定为一个PC阿米巴。

 

如何划分阿米巴组织

 

那么，该如何构建阿米巴的经营组织呢？

▶▶ 首先，应该回归客户和市场。

 

国内很多企业在进行阿米巴模式导入的时候，经常采取一种貌似高效的手法——把现有的部门改换门庭直接称为“阿米巴”。这当然是不对的，名字变化了，并不能就认为这是阿米巴组织了。

 

事实上，阿米巴组织的划分一定要回归到客户和市场，正如稻盛先生讲的，阿米巴经营要建立与市场挂钩的部门核算机制，阿米巴一定是从终端客户为起点，以终端客户的需求倒逼企业内部的业务流程为其服务，在此基础上进行组织职能的归类，最终确立阿米巴组织。

 

同时，在维持和运作已经建成的阿米巴组织时要注意：必须使阿米巴组织能够随时地、迅速地应对市场的变化。实践阿米巴经营，不能是一成不变的僵硬的组织。应该时刻关注现在的组织是否符合市场的实际情况，并灵活地改变组织。

 

▶▶ 其次，要有合适的阿米巴负责人。

 

阿米巴要能够成功运行，必须要有适合的阿米巴负责人，稻盛先生甚至说过，当组织中没有合适的阿米巴负责人的时候，这个阿米巴可以暂时不划小或者由高一级的负责人来兼任。

 

但同时，我们需要注意，阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才，所以企业也要注意挖掘那些即使现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才，任命其为阿米巴领导，这是非常重要的。

 

当然，必须有人对该阿米巴负责人进行指导和监督，随时指出其不足之处，使其能够在担当过程中不断得以成长。

 

▶▶ 第三，要将经营的数据及时反馈给现场

 

建立让经营者能够全盘掌握业务状况的组织，在划分组织的时候，关键是从经营者的角度决定何种核算单位才能更准确地把握经营状况。因此，必须站在经营者的视角进行组织的设计思考和划分，对各部门的实际情况了如指掌。

 

在实际推行阿米巴经营过程中，有可能出现这种情况：面对同一个客户，可能会有三个不同阿米巴的销售人员去争取订单。那么摆在公司面前就是一个选择问题：考虑业务效率优先？还是细分阿米巴培养人才？这个判断其实非常困难，考验经营者的智慧。

 

稻盛先生的观点是：阿米巴经营是各部门提高各自的销售额，提升各自的独立核算状况，从这一角度考虑，即使看似浪费，也应该划分组织。

 

▶▶ 第四，在PC阿米巴之间建立交易关系

 

前文讲过，PC阿米巴要有收入，而收入分为两类，一类为来自客户的收入，另一类是内部虚拟收入。对于以内部虚拟方式来获得收入的阿米巴单元，必须要明确收入的来源是哪个阿米巴。这就是在阿米巴经营模式中的重大课题：PC阿米巴之间要建立交易关系。

 

在阿米巴经营体系中，PC阿米巴之间的交易关系有多种：

 

很多企业都存在生产和销售两大关键部门，因此在产销之间建立何种交易关系是最重要的。一般而言，产销之间有两种类别的交易关系。

 

       第一类是在订单生产方式之下采用佣金交易关系；

 

       第二类是在库存销售模式之下采用买卖交易关系。

 

在企业内部还存在其他部门之间的交易关系，比较常见的有三种类型：

  

一是类似于库存销售模式下的买卖关系，           二是提供简单服务的服务佣金关系，           三是几个阿米巴共同努力而获得收入因此采用的对价关系。

 

交易关系建立是阿米巴经营的难点和重点，将另撰文详述。

 

▶▶ 第五，建立支撑阿米巴经营的经营管理部门

 

在阿米巴组织构建的过程中，还有一个重要的主导部门，在京瓷被称为经营管理部门。这个是处理公司整体经营数据的部门，其主要职能是：

1.确保阿米巴经营正常运转的基础建设

 

经营管理部门肩负着构筑公司内部的业务体系并使其正常运转的重任，而且还要起草、修订并贯彻经营管理所不可缺少的公司内部规章，是阿米巴经营体系运转的制度和规则建设部门。

 

2.确保经营信息的准确性，并及时反馈

 

为使阿米巴经营负责人能够迅速、准确地做出经营判断，经营管理部负责将经营数据及时、准确地进行收集和反馈，并辅导业务部门制定具体的方法和体制并加以实施改善。

 

3.公司资产的健全管理

 

这里所说的公司资产指定单未出货部分、库存、应收账款、固定资产等，对于公司的经营是不可或缺的重要经营信息。经营管理部门通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理，起到了推进公司资产健全管理和运作的作用。

 

组织是企业经营的基础，是一项非常重要的要素，组织的构建是经营之本。大多数企业都是根据所谓的经营常识来构建组织，但是如果仅仅是按常识的话，人员就会在不知不觉中增加，机构就会变得臃肿。而阿米巴组织可以在保持企业规模效应优势的同时，让企业肌体的各个部分依然保持着活力和创新性。

 

 

 

张红莲

知行合一咨询董事、咨询总监 | 高级咨询顾问

教育培训事业部总经理

 

国家一级企业人力资源管理师

 

JMT产品研发小组专家成员

 

企业文化“六维提炼法”首创者

 

对企业自主经营有独到研究，尤其擅长企业经营哲学、组织划分、评价激励、能力发展等模块的构建与实施，在多个项目中担任项目经理，已帮助多家企业完成企业哲学及阿米巴模式的导入，为国内多家大中型企业提供过咨询和培训服务。

 

服务过的客户有市政集团、汇江建设集团、孚日集团、中国银行、吉林云天化、田歌纺织、中粮生化、克明面业 、红狮控股集团、旺顺阁、雅莹集团等。