阿米巴模式是日本京瓷公司推行的内部管理模式，随着稻盛和夫先生经营理念传播的不断深入，近年来我国越来越多的企业开始尝试借鉴该经营方式，希望通过阿米巴经营模式的导入，提升企业竞争力，进而推动企业的持续稳定增长。但由于市场环境、企业基础以及经营理念存在偏差，推行效果与预期还存在一定差距。

 

具体来说，目前我国企业推行阿米巴模式的困境主要表现在以下几个方面：

 

1、未真正构建适合企业发展的经营哲学。

 

在推行阿米巴的过程中，全员哲学共有是实施阿米巴经营的重要前提。对于企业来说，经营哲学通过融合企业经营文化，使员工思想达到高度统一，进而实现员工个人价值观与企业价值观保持一致，进而为实现自主经营奠定基础。

 

从现有大部分推行阿米巴经营模式的企业来看，企业经营哲学的构建照搬其他企业的现象较为普遍，对经营哲学文化构建的重要性重视不够，与企业现有的文化和机制融合不够，进而导致了企业的经营哲学流于形式。在推行企业经营哲学理念的过程中急功近利，缺少循序渐进的思维，最终没有真正实现员工思想的统一，使得阿米巴经营模式推行效果大打折扣。

 

2、未能科学合理规划组织。

 

在实施阿米巴过程中，构建有效的企业内部组织架构是划分阿米巴经营单元的前提。对于不同的企业和行业来说，由于规模大小不同，行业特点不同，因此需要结合企业的实际情况进行组织职能的规划，这也是阿米巴经营模式推行最终能否成功的关键。

 

但从目前国内的大部分中小企业来说，部门搭建随意性强、部门职能划分不清晰、岗位职责重叠以及空白的现象较为普遍，这给企业推行阿米巴推行过程中实施组织细分带来了阻碍。

 

3、高度透明的经营没有真正得到推行。

 

阿米巴经营管理模式的重要理念之一是通过全员参与经营，培养企业内部具有经营者意识的人才。而要实现这一目的，只有把真实的经营情况及时反馈给一线员工，才能让全体员工真正了解目前企业的经营状况，进而通过自身努力和价值创造，实现团队及企业的价值提升。

 

对于国内的一些企业来说，由于管理基础相对薄弱，缺少完善的绩效管理、业绩评价体系，同时受财务数据的及时性及合规性等因素影响，不能及时向全体员工传递真实、详细的经营数据和信息，进而使得阿米巴经营模式的推行对企业实际经营帮助有限。

 

4、经营过程中对下属的赋权不够。

 

通过阿米巴划分，企业被划分为多个独立经营单元，而每个阿米巴作为独立的核算单位，构成了企业经营的主体。对于各阿米巴来说，只有通过经营权下放，才能够真正让各阿米巴巴长树立经营者意识，进而通过内部成员的激发、资源的整合与调动，最终实现各阿米巴经营目标。

 

从国内一些企业推行阿米巴的情况来看，受传统管理思维以及企业治理结构单一等影响，企业管理者对于赋权较为担心，对下属的信任缺失，进而导致了阿米巴组织划分后，各阿米巴巴长与原有组织模式下的定位没有本质区别。阿米巴巴长的经营意识不能得到有效调动，员工积极性得不到激发，最终使得企业的管理也很难得到实质性提升。

 

作为企业经营者，推行阿米巴经营模式，不能急于求成，首先需要掌握其背后的核心思想及运行逻辑，进而根据企业的实际情况构建出适合自身企业实际的阿米巴经营管理体系。

 

具体来说，应从以下几点进行重点入手：

 

1、营造“以人为本”的企业经营哲学。

 

“以人为本”经营哲学的构建，要以“作为人何谓正确”和“利他”作为前提，通过树立共同的企业价值观，实现全员哲学共有。在这过程中，企业的管理者要做到率先垂范，在工作和生活中能够真正把企业的经营哲学践行到实处，做行动影响员工和身边的人。

 

构建经营者与员工之间的信任关系是阿米巴推行的前提和基础。而要实现企业全员参与经营，企业经营者要能够与员工之间构建一种相互信赖的关系，进而不断挖掘员工潜在的能力和价值。通过赋权式经营，培养具有经营者意识的管理人才，进而为企业的长期发展奠定基础。

 

2、合理划小经营单元。

 

对于阿米巴经营模式来说，组织划分既是起点也是终点，同时也是决定阿米巴推行成败的关键。对于企业来说，战略发展规划决定了内部组织架构的设置，而要保证企业组织架构设置的有效，需要始终把组织精简高效以及企业价值最大化放在首位。各经营单元如何细分，需明确企业内部价值链传导过程，梳理各业务流程，依据不同节点及程序的要求及规范，进行组织合理划分。阿米巴组织划分并不是一劳永逸的，企业经营者在推行过程中，需要依据经营的变化情况，及时做出调整，保证组织划分与企业经营实际及业务发展需求相一致。

 

3、构建单位时间核算机制。

 

企业推行阿米巴，无非是借助单位时间核算机制，衡量出各独立经营单元的价值创造情况，通过持续改善提升，实现企业效益最大化。

 

而单位时间核算机制的引入，能让各经营单元不再单纯的注重体量，同时还要关注效率和质量，进而不断提升各经营单元的经营体质。单位时间核算机制，能够让经营单元的巴长深入到一线经营和业务当中，进而保证工作计划安排的合理性与有效性。单位时间核算机制旨在激发每个员工的潜能，让每位员工都能及时了解到企业及所在组织的经营现状，进而让每个员工都能够参与到企业的实际经营当中。

 

4、打造基于价值创造的分配制度。

 

从传统企业实施的薪酬制度来看，以结果为主要衡量标准以及物质为主的激励方式，短期内激励效果显著，但长期来看激励的有效性呈现递减趋势。企业在推行阿米巴经营模式的过程中，要通过单位时间核算机制，对各经营单元的价值创造进行综合衡量，并以此为基础进行员工绩效考核和薪酬分配。通过构建以薪酬激励与多样性精神激励相结合的激励模式，提高企业对员工价值创造的认可，强化员工与企业之间的情感连接，进而激发员工能够在工作中投入更多的热情实现自我价值，进而推动团队和企业的持续稳定发展。

 

要成功在企业内部推行阿米巴经营模式并成功落地，企业管理者不仅要对阿米巴经营模式的特点及应用条件充分了解，同时还要充分结合企业经营实际，循序渐进，有序开展。通过构建集经营哲学、组织、核算以及评价激励等多种机制相结合的管理模式，才能真正实现“激活组织，激活人”、“人人都是经营者”的目的。如此一来，阿米巴经营模式才能真正在企业内部开花结果，助推企业发展。

 

 

马世华

知行合一咨询 | 咨询顾问

企业管理专业硕士

主要研究方向：人力资源管理、组织管理、能力素质模型等

主要从事人力资源管理、企业组织设计、企业能力素质模型构建等工作，对稻盛哲学和阿米巴经营有独到研究，擅长JMT模式导入，已帮助多家企业完成JMT模式搭建。

 

曾为克明面业、白象集团、翰博集团、珀莱雅集团、天普太阳能等国内大型知名企业提供过专业的咨询与培训服务，具备丰富的行业咨询经验。