2010年1月，全球第三大航空公司——日本航空公司因经营不善陷入困境，不得不向法院递交破产申请。为拯救日航，日本政府邀请有“经营之神”之称的京瓷公司创始人稻盛和夫出任日航的董事长。在他的领导下，日航实施了一系列“重建计划”，很快实现扭亏为盈。

对于日航重建的成功，稻盛先生认为最重要的不是经营战略的确定，而是公司风气的改善和员工意识的觉醒。稻盛先生用自己的价值观和经营理念，对日航进行了大力改革，构建了新的价值体系和行为理念，并通过一系列举措，使其成为全体员工共有的价值观和行为准则。整个重建过程，也是企业文化重建的过程，其中对我们的企业文化建设带来诸多启示。 

▶▶ 启示一：领导者是企业文化建设的“动力源”

稻盛先生在接受媒体采访时说：“日本航空公司之所以能够走出困境重新上市，是因为在短短的2年多时间里，公司风气改变了，员工的意识改变了，员工发自内心地与公司同心同德同努力。所以，我要感谢我们的员工，是他（她）们辛勤的努力，才拯救了自己的公司。”

为什么员工不在公司倒闭前就通过自己的努力来拯救公司？而要在稻盛先生来之后才开始行动，答案很简单，稻盛先生为他（她）们带来了榜样的力量，而这个榜样就是稻盛先生自己。

稻盛先生零薪出任日航董事长，以80岁高龄每天工作到深夜，吃得是简单的饭团，住得是简单的公寓。经常冒着严寒或酷暑下基层，和员工交流，听取他们的心声。这些都无时无刻影响着日航人，从此日航高管改变了官僚作风，日航员工提高了服务意识，这些都是稻盛先生以身作则、率先垂范带来的改变。

所以说领导者是企业文化建设的启动者和推动者，领导者率先垂范，带头践行企业文化将影响和带动身边的高管团队，而身边的高管团队又影响和带动中层，中层又影响基层，最终如同声波一样扩散到全员，而领导者就是中间的“声源”，没有它就失去了动力源。 

▶▶ 启示二：企业文化的提炼要契合企业实际

稻盛先生出任日航董事长后发现航空公司最关键的要素不是拥有最先进的客机和最完善的设施，而是给乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环境，因此他深入一线，与乘客、机长、客舱服务员、行李搬运员以及其他地勤人员交流，一起商议提高服务质量的问题，一起研究如何改善飞机餐，制定了40个项目的服务内容，提炼形成日航自己的价值观和经营理念。

在此之前，稻盛先生已成功创办京瓷、KDDI两家世界500强企业，对企业所应秉持的经营理念和价值观有深刻的洞察和理解，著名的《京瓷哲学》就是他对此思考的结晶，但他没有照搬照抄以往的思路，而是根据行业和企业实际来构建价值体系。反观国内众多企业，没对行业和企业做深入的调研和了解，仅凭经验和想象就开始提炼企业文化，其结果必然是华而不实，得不到员工的认同和执行。 

▶▶ 启示三：企业文化需要相应的机制来保障

《日航哲学手册》中有一条叫：“销售最大化，经费最小化”，要求大家尽可能提高收入，降低费用，增加收益。如何保障大家都能遵照执行，稻盛先生引入了阿米巴核算制度，细化核算项目，缩短核算周期，实行单航线核算，让每个部门长都能准确及时地了解本部门的核算项目和收支状况，从而有方向的去提高收入，降低费用。如果没有核算机制，可能大家想增收降费却没有抓手。

文化需要有相应的机制来保障实施，否则就是悬在空中的口号和标语，无法形成统一的行为规范和价值观念。现实生活中，有些企业“说一套，做一套”，提倡公平却任人唯亲、提倡奋斗却一视同仁、提倡廉洁却损公肥私，试问这样的企业怎么能把文化落地。那应当怎么做呢？简单来说，就是对照企业文化，梳理现有制度，剔除与文化相悖的制度，增加保障文化落地的机制。 

企业文化建设是一个长期的系统工程，是企业走向成功、走向伟大的必备基因。领导者应像稻盛先生一样，率先垂范、以身作则，坚定不移地践行企业文化，影响和带动身边的人，并不断检视制度合理性，长此以往，相信你的公司也能像京瓷、日航一样，成就伟大！