许多企业经营者在导入阿米巴经营模式时，往往轻忽了组织划分，把主要精力放在了核算机制构建上，从而产生许多问题，比如说以下案例：

 

某公司营销模式是以经销商为主的渠道营销模式，其收入的确认节点是产品出厂即为收入。

 

有意思的是，导入阿米巴经营模式后，该公司发现产品出厂即为收入，其实还不能反映公司真实的经营结果。

 

因为在其营销模式下，经销商手中经常会积压了一大批该公司产品，导致其卖给经销商产生的收入与实际用户（直接使用产品者）购买产生的收入有很大的差距。另外，该公司还负责按原价回收超期三个月的产品。

 

经过研讨，该公司认为从经营本质来说，被直接使用产品者购买，产品价值才能被激活，其实际收入应该是实际用户购买产生的收入减去处理超期产品产生的销售抵扣。

 

更有意思的是，虽然研讨环节，该公司领导对此高度认可，但在实际阿米巴落地过程中，因为暂时无法准确计量用户购买产生的收入，最后还是采用了产品出厂即为收入的核算规则。

 

其实案例描述中核算规则的确定，就是一次经营的判断。企业经营者明知道什么是真正的收入，为什么还是做出了那样的判断呢？

 

明确组织功能是阿米巴经营的基础

 

稻盛和夫先生说：“如果把经营比如为驾驶飞机，核算数据就相当于驾驶仪表上的数字，机长相当于经营者，仪表必须把时时刻刻变化者的飞机高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表，就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。”

 

这是强调阿米巴经营核算只有反映真实的经营状况，才能做正确而及时的经营判断。但是也不能忽略了稻盛和夫先生在说这句话之前一直强调“为什么要驾驶飞机”，即为什么要做出正确而及时的经营判断。

 

正如案例中所描述，这家公司考虑核算规则的出发点出现了问题，把阿米巴经营仅仅理解为了管理会计机制，为了核算而核算，而不是为了经营目的而核算，所以才做了不在核算用户购买产生的收入的判断。

 

理解稻盛先生的这段话时，应该在放大一下看，把企业经营比作一架从青岛开往北京的飞机机组，经营目的是帮助乘客安全准时舒适的从青岛到达北京。该飞机机组是为了经营目的而存在，而不是为了驾驶飞机，更不是为了驾驶仪表上的数字。

 

阿米巴经营模式中，公司经营目的承载的主体是“阿米巴”部门。每个“阿米巴”部门必须承接公司经营目的，拥有自己存在的目的与责任，以及明确的组织功能。如果各阿米巴组织所归属的功能不明确，通过核算数据就无法看清经营的实际情况，做出正确的经营判断就成了一个伪命题。

 

可以说，阿米巴组织具备构成公司整体的某一项职能或功能，是通过各自的自主独立核算来开展业务的组织单位。阿米巴组织划分如何，将决定阿米巴经营的成败。

阿米巴组织构建的起点是客户需求

 

不论阿米巴经营的目的之一“构建与市场挂钩的部门核算制度”，还是阿米巴组织划分条件之一：“独立完整业务”，都是在说客户需求。

一条完整的业务流程起点是客户需求，只有找到了每个阿米巴组织的真正客户，才能真正的激活这个阿米巴组织的活力以及员工的工作激情。

 

当阿米巴所看到的核算数据统计规则发生了变化，很可能意味着阿米巴客户也发生了变化，如案例所描述，从表面上看似只是两套核算规则，但对营销“阿米巴”来说，其客户及组织存在的目的与责任就有了两种不同的定义：

在将用户购买产品产生的收入计入公司实际收入的核算规则下，其存在目的与责任本质是：围绕最终购买用户需求，开展营销活动，创造客户满意，实现高收益。

在将产品出厂计为公司实际收入的核算规则下，其存在目的与责任本质是：围绕经销商的需求，开展营销活动，创造客户满意，实现高收益。

 

不管有意还是无意，当公司决定经销商为营销的客户时，营销人员只会对经销商负责，而不是对最终购买用户负责。公司对最终购买用户所作的一切经营判断以及相应的营销活动，营销人员很可能就不会真正的上心，认为是多干的，工作效果大打折扣。

 

所以，两种不同的客户及组织存在目的与责任下，对员工的激活程度是不一样的，产生的组织活力也是不一样的，最终实现的经营核算结果更是截然不同。

 

核算是为了检验组织功能的必要手段

阿米巴组织划分的三个条件：“独立核算、独立完整业务、能够贯彻公司整体的目标与方针”。其中，独立核算与独立完整业务是相辅相成的，部门业务不独立，就没有清晰的核算数据，反之核算数据不能清晰，就证明现阶段这个业务功能还存在不明确的地方。

 

因此，阿米巴经营核算机制必须基于阿米巴组织部门的功能与职能进行设计，如单位时间核算表就是基于各个部门的职能所开展业务的结果，即“收入”、“经费开支”、“时间”等部门业绩必须准确地统计在该表中。

 

核算表中每一个项目都与部门实践的职能相关，这样才能准确地反映出经营的实际状况，就能成为检验组织功能是否实现、功能设置是否合理的显示器。

 

阿米巴经营模式中，组织划分是起点，经营核算是实现组织功能的过程与手段。希望对有志于导入阿米巴经营模式的企业，请务必谨记以下两点：

 

1、不能草率地对待组织划分，匆匆基于现有组织结构下，进行划分，而应重新审视公司主营业务流程，找到每个部门的真正客户，完善组织功能之后，再去进行阿米巴组织细分。

2、核算是为实现组织功能而服务的，不能让组织去迁就核算，那样就本末倒置了。重要的是核算体系能不能快速的去检验组织划分的合理性，以及对经营的指导意义。 

 

当然，阿米巴经营模式并不是简单地细分组织、开展核算，而是通过开展“与市场直接挂钩的部门核算制”，使阿米巴组织能够随时、迅速地应对市场的变化，满足用户需求，实现企业持续稳健经营。