自2010年“稻盛哲学”、“阿米巴经营”在国内企业界受到热捧以来，这种经营模式在国内企业的实践成果始终是“雷声大、雨点小”，虽然不乏研究与追捧，学有所成的却少之又少，大多数企业似乎都还奔跑在路上……

 

对于阿米巴模式易学难精的现状，企业界也有不少冷静的分析和思考——阿米巴模式似乎并不是一套简单易懂的管理手法，其对企业的基础管理有一定的要求，在此，帮助各位企业家做一个盘点： 

 

目标管理机制的完善

 

著名的管理学大师彼得·德鲁克认为：管理就是管理一系列精心制定的目标。换句话说，企业经营管理的本质，就是目标管理。

 

对于经营目标的管理，相信大家都不陌生，绝大多数企业年年制定，层层分解、月月考量，如此反复；但有时又是陌生的，市场多变、达成率低、抱怨声高，形同鸡肋。

 

常言道：凡事预则立，不预则废。目标管理的有效性，是衡量企业经营管理水平的重要标准，而国内企业过多的重视结果，忽视过程管理的重要意义，往往是目标管理机制失效的主要原因。

 

如何强调过程管理？有一个窍门——目标、计划、预算三位一体，即设定企业目标的同时，要明确实现目标的路径方法（计划），还要评估实现计划需要匹配的资源（预算）。在这个基础上，结合市场环境的变化，不断的滚动管理，实现PDCA循环改善，就能够将目标管理落到实处。

 

国内将目标管理做到极致的企业代表就是海尔集团，其十年如一日坚持的OEC管理，强调“根据永远在变的市场不断提高工作目标”、“日事日毕，日清日高”，在成就卓越海尔品牌的过程中，起到了至关重要的作用。 

 

人力资源管理机制的完善

阿米巴模式，归根结底是一个人才培养机制——通过建立内部市场化机制，引导全体员工参与经营，并持续涌现经营人才。

 

京瓷的人力资源管理与传统企业人力资源管理相比，除了哲学理念上的差异外，常规手法没有什么不同。但是国内企业推行阿米巴的过程中，最不成套路的、耗时最久的，恰恰是人力资源管理逻辑的建立：

 

人力资源战略是否承接公司整体战略发展的需要？是否具有明确的组织架构、部门职能、岗位职责？各岗位是否明确了编制与薪资的标准？绩效管理的逻辑是怎样的，是否有效而持续？人才的识别、使用、培养、汰换机制是否科学？评价激励的导向、方式、节奏又是如何设计的？

 

若一个企业无法准确回答以上的问题，贸然导入阿米巴模式，至少在人力资源方面就要花费大量的时间补课，这将大大降低阿米巴模式的导入效率、增加导入难度。 

 

企业文化建设的共识

 

阿米巴模式的有效运行，哲学共有是基础。所谓哲学共有，其实就是企业价值主张宣贯、落地，促使企业经营习惯与之相匹配的过程。

 

企业文化建设的前提，要形成公司的价值主张——使命、愿景、核心价值观，必不可少；经营观、人才观、质量观，作为补充；这些主张通常以《企业文化手册》的形式呈现。

 

“知、信、行”是企业文化落地常用的三步法。

 

1、所谓“知”，就是让员工准确的认知、完整的认知，常用的方法有标语上墙、每日诵读、举行文化活动等；

 

2、所谓“信”，就是让员工坚信企业文化的正确性，从内心认可文化，常用的方法是树立标杆、奖优罚劣，当然最重要的是领导者的率先垂范；

 

3、所谓“行”，就是“说你所做的，做你所说的”，持续检视公司的规章、制度、流程、方案，使其做法与企业文化的主张高度一致。

 

企业文化落地的过程往往以年为单位，需要企业有组织、有规划的持续推行方能见功。 

 

合法合规将是成为阿米巴推行的巨大考验

 

推行阿米巴模式的企业，将要面临两大挑战：“作为人何谓正确”的经营哲学、玻璃般透明的经营数字。

 

若要让阿米巴模式高效推行，离不开凝聚人心的经营哲学；若要凝聚全体伙伴之力，其原点必然是“作为人，何谓正确”。所有一切不正确的事情，都将挑战这一哲学内容，一旦让员工挑战成功，最直接的影响就是“不相信”。不相信企业存在的目的是为了全体员工的物心幸福；不相信阿米巴是培养人的机制；不相信领导人的率先垂范……，企业中充满了猜忌，阿米巴模式无法成功。

 

玻璃般透明的经营数字，进一步要求企业“合法合规”。推行阿米巴模式，要将企业的经营数字透明给相应的管理者，若这些数字本身是通过“不合法”的手段得到的，国家法律法规的制裁姑且不论，仅“加剧对企业的不信任”和“暗示员工允许不合规”这两条，就将会影响企业良性健康的发展。 

 

管理基础好的企业，完全可以用旧瓶装新酒，让阿米巴模式快速融入企业既有的管理机制中；反之，磨刀不误砍柴工，借此机会正好系统化梳理一下管理基础，也不失为良策。

 

推行阿米巴模式，你准备好了吗？

 

 

周忠涛

知行合一咨询董事 | 咨询事业部总经理

JMT产品研发小组组长

曾任大型企业高级管理人员

从事管理咨询工作10年

 

对企业自主经营有独到研究，尤其擅长企业经营哲学、组织划分、评价激励、能力发展等模块的构建  与实施，在多个项目中担任项目经理，已帮助多家企业完成企业哲学及阿米巴模式的导入，为国内多家大中型企业提供过咨询和培训服务。

 

服务的客户有得利斯集团、美高集团、华润电力、白象集团、卓信农业集团、上海舜业集团、运城制版等。