京东于2004年正式涉足电商领域，2017年，京东集团市场交易额接近1.3万亿元。2017年7月，京东再次入榜《财富》全球500强，位列第261位，在全球仅次于亚马逊和Alphabet，位列互联网企业第三。

 

对于京东的发展来说，物流、信息流以及IT是其良性发展的根基，而其系统的人力资源管理模式则为公司的发展提供了强大的动力支持。近年来，京东把HR定位于“授权、赋能、激活、找边界”，通过明确方向，打造具有“JD范儿”的人才发展平台，让每一个京东人都能够充分展示自我，与时俱进，有效实现了个人与公司的联动发展。

 

对于京东的人才观来说，可以简单概括为：公司为员工提供一个快速发展平台，而员工要做的就是快速适应和学会动作，进而获取成功。而支撑京东平台得以健康发展、人才管理有序运行的，与目前京东实行的能力价值观体系、ABC原则、8120原则、“2N”原则以及七上八下原则等人事管理原则是密不可分的。

 

京东的人力资源管理原则和实施办法，有效承接了人力资源“选人、育人、用人和留人”的管理核心，给企业开展人力资源管理提供了借鉴与参考。

 

能力价值观体系

 

能力价值观体系是京东选人、留人以及辞退的最主要衡量标准。基于员工展现的不同能力及价值观差异，京东把员工划分为废铁、铁、钢、金子和铁锈五个等级。能力体现为个人绩效，而价值观则体现的是员工自身价值观认知与公司核心文化的匹配程度。在京东看来，员工的价值观匹配度要优于个人能力。员工的价值观评价一般通过问卷调研或者3个月的实习期来评判。

 

通过系统的能力价值观评价机制，实现对员工的有效甄别，通过选拔与公司发展切合度更高的员工，在公司内部形成了高度统一的文化和价值观认知，让每一个员工都能够认可公司发展理念，真正实现了公司与员工“心与心”的链接。如此一来，不仅能有效实现对员工的甄别与选拔，同时也能够让员工与公司保持认知的一致，让员工与公司保持价值观的统一，真正实现了公司用人管理中要达到“人企合一”的目的。

 

注：废铁——价值观匹配度很低，一般不会通过面试，即使面试通过往往在后续的工作观察中也会被淘汰；铁——价值观匹配度很高，但能力不达标，一般公司会提供一次以上的转岗机会；钢——公司目前80%以上的员工，能力及价值管一般评分在90分以上，该群体是公司员工构成的核心；金子——价值观及能力匹配非常高，占到公司员工的20%左右，以技术人员和管理人员为主；铁锈——能力和业绩非常强，但价值观匹配较弱，一般公司会第一时间辞退。

 

ABC原则

 

HRABC方式是京东开展员工管理机制（员工谁来管、如何管）的主要方式，简单来说就是基于不同岗位级别划分，C级向B级汇报，而B级向A级汇报，不能越级。在ABC原则下，C的薪资调整、奖金发放及股权分配均由B来决定；而B级的则由A来决定，一般决策尽量在两级内完成，而对于C岗位调动级辞退一般由A和B共同决定，有效规避了一人专权、一个人说了算的弊端。在实施过程中，人资部门主要发挥的作用是监督管理者决策是否与公司的价值观以及人事政策相一致。

 

越级管理是目前企业普遍存在的问题，这也导致了企业正常管理秩序受到影响、企业内部管理混乱问题的发生。而基于ABC原则的员工管理模式，通过压缩决策层级，一方面可以实现企业管理层权力下放，提高决策效率；同时，对于企业重大事项和人员调动，也能够实现共同决策、双重确认，避免个人专权，对企业来说，也有利于大大降低人才管理的决策风险。ABC管理模式有效承接了人力资源管理中的职责划分清晰原则，同时又保证了企业人才管理“自治下的监督”，对企业人力资源管理来说，不失为一种有益的尝试。

 

8120原则

 

对于一个企业的中高层管理者来说，有效的下属管理“带宽”（管理幅度）设计，对提升管理效率、找到自身的工作重点具有重要的推动作用。在京东，8120原则是开展不同层级划分和人员规模设定的重要依据。中高层管理人员的下属，一般控制在8-12人，如此一来中高层管理者才能有足够的时间思考部门或公司未来发展和整体规划。

 

在京东内部，一人管理两个机构或部门是决不允许的，一旦出现一人担任两个部门个机构的情况，就需要合并部门，形成一个整体和团队。原则上，中高层管理者下属不能少于8人，不超过12人，但12人并非固定的上线，需根据业务属性判断，前提是业务不能拆分。而考虑到基层业务人员的工作相对单一，对于基层管理人员来说，每个管理者的下属应不少于20人，甚至有时候要达到50-80人。

 

企业中不同管理层级的决策定位具有差异性，而企业的用人管理重点就是“人尽其才，才尽其用”。在这过程中，扁平化的管理层级划分对提升决策效率、把握管理重点具有重要推动作用。而京东推行的8120原则，对企业实施管理扁平化，有效规避人浮于事、官本位主义以及管理层臃肿有一定的借鉴价值。

 

因此，对于企业来说，要实现内部管理顺畅，一方面要实现不同层级划分清晰、员工管理规模得当以及工作重点突出，另一方面还要让管理者做管理者应做的事，把中高层管理者从繁琐的日常事务中解脱出来。该模式对提升管理者自身能力和下属管理效率，构建良性的企业内部运行机制具有一定的参考价值。

 

2N原则

 

目前，对于用人问题，是通过外部引进，还是内部晋升，一直是困扰企业人力资源管理的难题。从京东的用人来看，所有加入公司的管理者，每人最多只能允许带原单位一个人进入到自己所在的部门，如果带人多了，需要去别的部门，原则上鼓励一个人单独进入公司；所有管理人员需要通过1年的时间，找到符合公司规定和认可的下属来代替自己的岗位，如果找不到合适的下属，公司第2年新的业务及个人加薪将不会进行匹配，而如果2年之内还未找到合适的人选，则需主动离职。这就是京东内部用人管理倡导的2N原则，这对企业实施人才引进和人才培养具有重要的借鉴意义。

 

2N原则倡导的用人理念，不仅有利于避免企业内部出现小团体或帮派主义，同时还能够通过构建完善的人才储备机制，保证每个管理岗位都能够有两个以上的员工可以担任。对于企业发展来说，尤其要减少某一岗位人员的不可替代性，尽量避免因某一个人的调动或离职带来业务瘫痪或停滞，而类似于岗位“接班人选拔”的方式，不仅能够在企业内部构建良性的人才发展机制，同时通过实现岗位人员的可替代性以及充足的后备人才，为企业的健康、有序开展奠定了坚实的基础。

 

七上八下原则

企业的人才选拔和培养工作是一个系统性工程，它必须从企业实际出发，以支撑企业长远的战略规划为导向，结合公司经营规划，有针对性地进行人才选拔和培养。对于近年来高速发展的京东来说，为有效保证企业的发展，采取了七上八下的人才选拔和培养规则。具体来说，当员工能力达到岗位要求的70%以上时，就具备提拔的条件，与此同时，倡导优先提拔内部员工，公司内部80%的人才和岗位需要通过内部晋升机制来完成。在这过程中，为有效实现员工能力与公司发展要求相匹配，目前通过OD（组织发展）、TD（人才发展）和京东大学三大模块，实现了对组织价值分析及诊断、人才需求特质识别以及人才选拔及挑选。

 

从京东的人才选拔和培养机制来看，通过构建完善的人才选拔、评选及培养机制，对公司和岗位真正需要的人才进行识别，保证了人岗的匹配度，这对于其他企业开展人才识别与培养同样具有借鉴意义。而主要基于内部员工的岗位晋升机制，对如何平衡内外部员工引进和晋升，激发员工的工作积极性，拓展了新的思路和方向。

 

通过对京东的用人管理模式分析可以看出，京东通过设定不同的原则和标准，制定了选人、用人、育人和留人的基本原则，构建了京东特有的人才管理生态机制，为京东的发展和人才储备奠定了良好的基础。当然，每个公司都不一样，所处的行业也不尽相同，以上仅仅是针对京东过去十几年所采用的用人管理模式进行的归纳和阐述。

 

企业的发展离不开团队的力量，而团队力量的增加往往是基于对员工潜能的挖掘。对于每一位员工来说，潜能都能无穷的，关键是看企业能够构建什么样的用人管理机制和文化氛围。对于不同行业、不同类型的企业来说，需要根据企业的特质，制定出适合自己的一套人才管理模式。如此一来，才能真正在企业内部形成良性的人才管理机制，进而真正实现人尽其能、员工与企业协同发展。

 

 

马世华

知行合一咨询 | 咨询顾问

企业管理专业硕士

主要研究方向：人力资源管理、组织管理、能力素质模型等

 

主要从事人力资源管理、企业组织设计、企业能力素质模型构建等工作，对稻盛哲学和阿米巴经营有独到研究，擅长JMT模式导入，已帮助多家企业完成JMT模式搭建。

  

曾为克明面业、白象集团、翰博集团、珀莱雅集团、天普太阳能等国内大型知名企业提供过专业的咨询与培训服务，具备丰富的行业咨询经验。