口香糖行业被“跨界打劫”了。

 

前段时间，看到一篇报导：据统计数字表明，口香糖行业近年来在全球市场业绩普遍下滑，以2018年的销售数据来看，中国市场同比下滑30%，而美国市场这个数字是15%。

 

为什么中国下滑的速度比美国高出15%呢？据专业人士分析，罪魁祸首是——微信在中国的普及。究其原因，原本商超中口香糖类产品普遍陈列于收银台附近，顾客因排队等待缴费，而延长了在陈列架前停留的时间，这个停留时间大大提高了口香糖的销售机会。而最近几年，更多的国内顾客在排队缴费时，绝大多数人都在浏览微信朋友圈，减少了停留在口香糖陈列架前的关注时间，于是导致国内销售额下降速度远远高于美国。

 

其实，企业中岗位之间也存在“打劫”，一个案例，让我记忆深刻。

 

那是一家上市公司，主要经营快消品，其人力资源总监原是某著名管理咨询机构同行，凭借扎实的基本功，为该企业打造了一套“铁桶般”的人力资源管理机制。用他自己的话来讲，就是“逻辑清晰、技术一流、工具先进”，展示出的方案，收获了众多大拇指。

 

不曾想，这套机制并没有帮助企业有效激发员工，反而员工对公司满意度逐年下降，尤其是销售部门对薪酬、福利、培训的不满最甚，乃至于开始影响整个销售团队工作积极性。

 

为此，营销总监不断向人力资源部门提出质疑，且有愈演愈烈之势。公司一把手认为有必要促成双方相互之间的理解，于是采用了一个比较时髦的方法——高管轮岗。

 

新任人力资源总监的营销高手，针对人力资源制度、流程、规范展开了大刀阔斧的调整——简化、简化再简化，最终的方案看起来比网络上随随便便搜索到的都“Low”很多；新任销售总监的人力资源高手，为了快速建立自己的管理逻辑，重新拟定了各种制度、设计了大量的表单，并通过其先进的管理工具对各类销售数据展开分析……

 

半年后，新的人力资源方案推行效果远超预期，获得了公司全体员工的高度认可；而销售部门，不但业绩没有提升，还流失了一批业务骨干，新人总监也带着疲惫的身心离开公司、另谋高就。

 

与销售人员聊起这件事，员工如是说：

 

“原来的薪酬方案太复杂，还有那么多稀奇古怪的考核指标，看都看不懂，更谈不上能计算明白了，干好干坏每月工资差不多；新方案简单明了，每天都能看到自己的工作成果，有干劲。”

 

 “原来的培训内容不知道是怎么定的，每次都占用大量的工作时间，对业绩提高也没什么帮助；现在增加了具体工作的情景模拟，而且是公司内的高手们分享经验，感觉效果不错，这些方法我也得试试。”

 

“原来人力资源制度就是跟我们对着干的，每天必须按时打卡4次，干销售的有时中午回不到办公室，还需要填写打卡异常单，那晚上我陪客户吃饭，咋不给我加班费呢；现在执行上级领导确认制度，只要直接上级领导按时向人力资源部提交本月异常出勤即可，工作高效了很多。”

 

“新领导每次都让我们填写大量的表格，然后他针对数据提出工作要求，有些现场问题得不到具体的指导，这活儿没法干。”

 

……

 

人力资源专家去从事销售管理工作，工作失利尚情有可原；但销售总监做人力资源工作，获得认可的现象还是值得去研究一下。也许有一些“诸葛亮”会说：管理没有最先进的，只有最适合的，如果不能因地制宜的设计符合企业发展现状的方案，一定会出现问题；任何方案、制度的有效执行离不开公司上上下下的理解和支持，如果做不到这点，即使有合适的方案也不能有效落地；有没有效果才是关键，简单、粗暴，我觉得也没什么不好……

 

这位同行有多年管理咨询从业经验，也算“吃过见过”，“诸葛亮”们的解释真的是问题所在么？

 

就拿人力资源部门来说，通常部门内会设置招聘专员、培训专员、薪酬专员、劳动关系专员等一系列岗位。精通人员招聘工作，可以胜任招聘专员岗位；精通薪酬管理知识，可以胜任薪酬专员岗位……若想胜任人力资源部经理，却要对人力资源的各个模块均有一定的研究与经验。

 

换个角度，精通营销的知识、具有销售从业经验，可以在企业中承担营销员、营销经理、营销副总经理等职务。但企业一把手往往是既要懂得营销管理，又要明白生产现场，还要了解原材料采购价格，同时对行政、财务、人力资源等业务也不能陌生，原因无他，站在越高的位置，越需要全局的高度思考及准确判断，想实现这一目的，就必须具有“既又还”的属性。什么是“既又还”属性呢？“既又还”型员工既是专业高手，又是经营能手，还要熟知其它领域的业务知识。

 

2000年以后，随着互联网、信息化的高速发展，使得专业化领域的知识、工具越来越容易获取，除了个别“高精尖”的领域以外，专业化人才的不可替代性逐渐降低，而能够系统思考全局问题并作出准确判断的人才变成了企业的稀缺资源。正是这类“既又还”型的员工，开始扮演“跨界打劫”的角色。

 

当然，并不是每次岗位间的“打劫”都能够获得成功，就像那个黯然退场的同行，在跨界的过程中陷入具体的事务性工作中，一味的让新团队满足自己的职业习惯，而非运用自己的专业技能助力团队发展，怕是失败的源头。

 

阿米巴经营的成功推行，离不开“既又还”型的人才。

 

阿米巴经营是将企业划分为一个个小的经营单元，通过构建内部市场化，并赋权于阿米巴负责人，通过独立核算加以运作的经营模式。

 

若想让阿米巴模式在企业中推行效果最优，合格阿米巴负责人的数量与能力，是其中的关键要素之一；而阿米巴负责人若想持续做出正确的经营判断、并带领团队实现经营结果，必须是这样的“既又还”：既要懂业务，又要懂财务，还要懂得人才培养；既要能整体协调，又要能够精细管理，还要善于氛围营造；既要能运筹帷幄，又要能决胜千里，还要能理性看待得失……

 

抛开阿米巴经营，企业从未停止过对复合型人才的渴望，大家耳熟能详的“职能人员业务化”、“业务人员财务化”、“让业务高手向管理高手转变”，其实就是想将专业化的人员培养为“既又还”型人才。如何加速这一育成的过程，虽然仁者见仁、智者见智，但稻盛先生的“事上磨练”，以及海尔张首席的“使用就是最好的锻炼”，不失为企业中可以借鉴的思路。

 

 

周忠涛

知行合一咨询董事 | 咨询事业部总经理

JMT产品研发小组组长

曾任大型企业高级管理人员

从事管理咨询工作10年

 

对企业自主经营有独到研究，尤其擅长企业经营哲学、组织划分、评价激励、能力发展等模块的构建  与实施，在多个项目中担任项目经理，已帮助多家企业完成企业哲学及阿米巴模式的导入，为国内多家大中型企业提供过咨询和培训服务。

 

服务的客户有得利斯集团、美高集团、华润电力、白象集团、卓信农业集团、上海舜业集团、运城制版等。