2018年9月26日，餐饮业巨头海底捞正式在港交所上市，从1994年张勇在四川简阳开设第一家店开始，24年间，海底捞已经成长为千亿市值的上市公司，门店已经超过400家。

无数餐饮店老板带着自己的团队去偷师学艺，但是，十几年来，“海底捞你学不会”这句话好像已经成为许多餐饮老板的魔咒。

我们的一个餐饮客户谈起海底捞，无不羡慕地说：“去海底捞，你就看人家服务员的那个眼神，那个微笑就行了，人家的眼睛里流露出的是真诚，真热情，人家的微笑是那么的甜蜜！我们的人呢？是不是很多都是皮笑肉不笑的？”

有很多业界的朋友说，阿米巴更适合制造业，能适合餐饮业吗？还有的餐饮企业家在质疑：到底有没有餐饮业导入阿米巴的成功案例？笔者谈谈自己的感悟。

第一问：海底捞到底有没有用到阿米巴经营思想？

回答：肯定用过。

先带领大家去探寻海底捞与阿米巴经营模式是如何结缘的吧。2013年7月，吴影博士出版了《阿米巴不是什么》这本书，其中的一个小节的标题就是“海底捞的转变”。

其实早在2010年前后，青岛知行合一的创始人郭红波先生就阿米巴经营思想对海底捞进行辅导。

海底捞上市后，长江商学院的公众号发表了一篇文章《市值超千亿！学不会的海底捞究竟有什么秘密？》，来分析海底捞成功的秘密，其中第一个秘密就是“日本稻盛和夫的‘阿米巴经营模式’”。

所以说，海底捞的飞速发展与阿米巴经营思想是有渊源的，阿米巴经营模式是否适用于餐饮业？我想，毋庸置疑！

其实，餐饮行业阿米巴经营的思想，在大多数连锁餐饮公司都有或多或少的体现。那些迅速复制高速成长的餐饮连锁店，其扩张的形式就符合阿米巴经营思想。

所以，如果餐饮连锁企业要做大做强，有一个成熟的经营模式做指导，阿米巴经营思想还是很有借鉴意义的。至于如何做到灵活运用，则需要我们在实践中不断探究。

第二问：稻盛经营哲学是否适合导入到餐饮企业？

回答：适合导入。

笔者的亲朋有几个也在兼职开着火锅店或餐饮店，但是业绩都不佳。

我常问他们几个问题：你的店长和员工的心没有用在为顾客服务上，而是总想着赚快钱，怎能有回头客？

是前厅做的不好还是后厨做的不好？

哪个档口赚钱，哪个档口赔钱？他们被问得一头雾水，一时难以回答。

或许他们在想，我开餐饮店，赚钱就行，赚谁的钱，哪个部分赚钱还有必要分的那么细吗？

知行合一曾服务过多家餐饮连锁企业，经过几次调研及在阿米巴项目实施中发现，在餐饮业，企业文化做的成功的还不多。为什么这么说呢？因为我们不得不面对这样几个现实：

1.餐饮业人员流动率普遍偏高；

2.餐饮业从业人员整体文化水平相对较低；

3.门店分散，地域文化会冲击企业文化；

4.一线员工忙，累，不愿意花时间学习。

可是，越是如此，越是应该体悟到企业文化对于连锁店经营的重要性。

目前，很多企业都在文化“形式”上做文章，如装修风格、员工穿戴特色、出品特色等，但是，往往忽略了经营哲学对餐饮员工内心成长和员工满意度、顾客满意度的催化作用。

经营哲学从 “心”上用功，让经营者、店长、员工具有了共同的经营理念，将文化营造、服务意识、精品意识、服务行为准则等融入到企业的哲学手册中去，让员工在门店工作中，找到服务顾客的价值，实现与顾客心与心之间的链接，同时也为自己找到心灵再造与升华的港湾。

以上这些才是餐饮公司经营哲学的要着，而不再是老板们创业时的梦想与激情演说辞。

在海底捞，“双手改变命运”是其核心价值观之一，是在引导和鼓励员工依靠自己的努力与勤奋服务顾客，改变自己的命运，这与稻盛先生要求员工要“付出不亚于任何人的努力”如出一辙。

通过经营哲学导入，让直接与顾客发生链接的员工产生共鸣，这是餐饮等服务类企业阿米巴导入需要解决的首要问题。

经营哲学对老板和员工都是一个正向的引导和约束，老板要让员工满意，门店的员工才会让顾客满意，海底捞做的更彻底——不仅仅是让顾客满意，而是感动顾客。

要感动顾客，必须依靠员工与顾客心与心的链接，所以，服务创新是餐饮业一个绕不过的话题。

第三问：经营哲学理念导入了，那么，阿米巴经营分部门核算体系应该做吗？

回答：要做。

▶▶ 首先，从宏观上看阿米巴组织划分。

一家规模化的餐饮连锁公司一般分为原材料生产中心（供应链）、销售（食材包装品）、门店、总部管理四大部门，在这四大部门之间实现独立核算是非常有必要的。

如果核算关系是一笔糊涂账的话，那么，责任担当部门的成本控制责任就会不清晰，而且，上下游部门的服务与协调意识也无法达到令人满意的状态。

笔者服务过的某餐饮企业，在各大部门之间建立了下图所示的交易关系：

图为四大部门的交易关系

▶▶ 其次，在微观上看阿米巴组织划分。

四大部门内部也需要进行阿米巴组织的细分，这就必须根据企业的实际情况进行，其难点在于门店经营的组织划分，以一个大型门店（80名员工）为例，细分后如下图所示：

图为餐饮门店组织细分实例

在门店经营的价值链上，前厅与后厨的工作都是围绕顾客进行的，顾客在消费过程中，同时促成了前厅与后厨收入的实现，这是餐饮服务业的一个重要特点。

如果店面很小，则这个店就是一个基本的阿米巴核算单元；如果店面较大，就需要做进一步的细分。

而且，细分的颗粒度必须根据实际的情况进行，切割太细，则影响团队协作、增加核算成本；

切割太粗，则大家看不到自身的费用消耗与收入之间的关系，促动作用就太小。

因此，前厅各楼面与后厨之间各部门的收入分配是一个值得注意的问题，一定要结合实际需要。

有时候一家小的门店在前厅与后厨之间的分部门核算可能没有必要，但是，对于30人左右的门店，在前厅与后厨之间进行阿米巴核算、40人以上的门店在各楼面、各档口进行阿米巴核算还是值得餐饮业深入探索的。

在餐饮服务业，价值流特点在于不同部门的业务在同一桌顾客身上发生，顾客享受的用餐服务来自于现场服务和菜品享用。

即服务交易同时发生在顾客身上。如下图所示：

图为餐饮服务业交易关系特征

在该餐饮企业的阿米巴落地实践中，门店使用了“分成”的方式，即后厨各档口及前厅服务都可以作为独立的阿米巴核算单元，都直面顾客，为顾客提供最满意的服务。

这样，原来看起来不怎么关联的部门关系都被关联到一起，被赋予收入的部门之间通过精细化核算，实现了亲兄弟，明算账。

通过经营哲学和阿米巴经营模式的导入，管理人员以及员工在服务意识、经营意识上都有明显的提高，从而激发了全体员工的工作激情与服务创新。

更重要的是，门店店长、前后堂经理、档口主管或组长等管理人员经营意识的增强，无疑是餐饮连锁店迅速复制的基础。

不由得想起了“阿米巴”的特点——“阿米巴”是一种变形虫，是单细胞生物，它们可以根据环境自由的组合成一个组织，并形成一定的功能；

也可以自由的分解，根据生存的需要，组成另外的组织。

“海底捞在2017年开了98家店，2018年上半年新开71家，这其中分别有58家、34家由现任店长建议开设的。”

任何一个迅速扩张的餐饮公司，店长和他所带领的团队，难道不就是一个个迅速分裂的“阿米巴”吗？这种迅速分裂成长的能力从哪里来？

在实践中，除了向企业导入经营哲学和阿米巴经营，培养阿米巴长，还需要关注人才梯队的培养，要根据餐饮企业的需求构建随时能“裂变”的活性组织，门店能够随需裂变，那么，整个企业门店的“蠕变”就变得简单了！

餐饮业阿米巴经营，你学得会！

栾绍斌

知行合一咨询 | 咨询顾问
中国海洋大学MBA、工程师
PMP项目管理师、日产训TWI认证讲师
曾任企业技术经理、厂长助理、精益生产项目经理、副总经理
从事技术、管理工作15年，有国有大型企业、世界500强外资企业工作经历

具有丰富的企业管理理论和实践经验，擅长JMT组织管理、目标计划、核算体系的构建与实施，在精益持续改善、5S管理方面有丰富的经验。

曾为兵器集团、雅莹集团、翰博集团、北京旺顺阁、泰森日利等国内大型知名企业提供过专业的咨询与培训服务，具有丰富的行业咨询经验。