最新公告: 课程 | “阿米巴与人单合一”深度解读课 .. 【知行合一隆重发布】知行APP | 企业 ..

原创 | 微软日本的上四休三,蕴含着什么魔力?

来源:知行合一 日期:2019-12-13

最近,微软日本小小的火了一把。在今年上半年他们就宣布要进行一项“工作改革计划”,并将其命名为“2019年夏季工作与生活选择挑战赛”。
这名字听着玄乎,但内容其实很简单。
具体来说呢,就是微软日本在8月的每个周五都将会让全部2300名员工休假,而且是没有任何条件和代价的带薪休假。

这项计划已经在今年八月份成功实施,并且在上个月公布了统计结果。变化很大。
首先是办公成本下降了。在计划实施期间,打印的纸张减少了58.7%,办公室的用电量减少了23.1%。这很好理解,毕竟少上一天班嘛。
然后是工作方式的变化。因为每周只有四天的工作日,所以30分钟以上的冗长会议数量大幅减少,会议时间都被缩减到半个小时内,或者直接改成更方便快捷的线上沟通。

 

最关键的是,公司的劳动生产率(即销售额除以员工人数)却提高了39.9%。

对员工来说,少上一天班,生活质量得到了大幅提高;对于公司来说,在节约成本的同时还提高了销售业绩;对于社会来说,也节约了更多的水电纸张等资源。
由此来看,这项计划可以说是大获成功。
于是在这份报告的最后,微软宣布:他们将在明年夏天的其它时间段再来一次。
这份报告一经公布,在网上就引起了广泛的反响。

 

大部分人都把注意力放在了“上四休三”上面,你看微软日本这现成的案例在这摆着,数据翔实可靠,结论简洁有力,让人不得不信服。

但实际上,如果真的就这样盲目效仿微软日本,实行上四休三的制度,恐怕不会得到微软日本所取得的那种成功。
因为促成微软日本劳动生产率提高了39.9%的魔力,并不在于上四休三本身。
要把这股魔力讲清楚,要从上个世纪开始讲起。
在上个世纪五十年代,人们对管理的认识逐渐深入,大家开始意识到了激励的重要性。

 

而弗雷德里克·赫茨伯格就在这时带着他的“新概念”出现了。

这个所谓的新概念,就是工作满意度。
在传统观念看来,满意的对立面就是不满意。但是作为一个心理学家、管理学家以及行为科学家,赫茨伯格则极有创造性地指出:其实满意和不满意并不是简单的对立关系。具体来说就是,不满意的反面其实不是满意,而是没有不满;满意的反面也不是不满意,而是没有满意。
赫茨伯格经过研究分析后,把工作中的各种激励要素根据满意和不满意分成了两类,分别称作保健因素和激励因素,这就是著名的双因素理论。
保健因素包括工作环境、工资、福利、职务、人际关系和职业安全感等等,其作用是消除工作环境中的不满。仅靠保健因素是无法真正产生激励效果、带来工作动力的。而激励因素则包括工作的挑战性、工作完成后获得的成就感、来自他人的认可以及个人的成长和职业生涯的发展等等,是工作动力的真正来源。

 

按照赫茨伯格的双因素理论来看,上四休三显然是属于保健因素,只能消除对工作的不满,而不能激发出工作的动力。

那么微软日本在实施上四休三的这个月,为什么业绩会有大幅的提升呢?
这还得继续从双因素理论当中来寻找答案。
在赫茨伯格的双因素理论发表之后,又很多的机构重复过他的实验。大部分实验的结果与赫茨伯格的结论相符,无论是对于政府部门还是公司企业,激励性因素都是工作动力的主要来源。还有的学校对本校的学生重复过赫茨伯格的实验,发现激励性因素跟学生的成绩也是呈正相关的。
但是,也有少部分实验结果却与赫茨伯格的结论相违背。

 

在90年代,国内曾有高校面向北京的工人重复过赫茨伯格的实验,在他们的实验结果当中,本来被赫茨伯格划分为保健因素的薪资水平却成为了激励因素。

这些实验结果证明了,就如赫茨伯格的双因素理论所言,让人产生满意和不满的确实是两类不同的要素,但是当具体到某一项要素是属于保健因素还是激励因素,则需要根据实际情况来判断。
在上个世纪五十年代的美国,物质极大丰富,人们生活富足,薪酬就只能是保健因素。但是对于1990年的中国人来说,物质相对匮乏,那么高收入就能起到极强的激励作用。
再比如说,有家科研机构在对科研人员和管理人员重复了赫茨伯格的实验之后发现,个人的成长对于科研人员来说可以说是最重要的激励因素,但是对于管理人员来说则完全相反。
这些案例说明,双因素理论本身是很有价值的,但是其对于各个因素的划分却不能简单的照搬。
具体到这次微软日本的计划来说,实际真正激发出员工们动力的关键,并不在于上四休三本身,而在于报告中的另一句话:
鉴于本次活动的巨大成功,他们将在明年夏天的其它时间段再来一次。

 

众所周知,日本职场官僚气息浓厚而且加班文化盛行,其拼命的加班文化使得日本在发达国家员工工作满意度排行上面常年垫底。在这种情况下,微软日本这为其一个月的上四休三活动,一定能极大地激发出员工的积极性,因为只有这次活动获得成功,才会有下一次活动。这时的上四休三就是激励因素。

而如果微软日本就此宣布全年都执行上四休三的制度,那么上四休三就会从激励因素变成保健因素,虽然能够消除员工的不满,但是却无法再激发出让绩效大幅提升的积极性,也就失去了这项活动的魔力。
道理虽然简单,但是经过这个过程我们可以发现,并没有什么可以简单复制、可以应对一切情况的激励手段。
想要激发出员工的工作动力,也绝对不是一拍脑门想个点子就可以实现的。
这是一项复杂的系统工程,需要真正做到实事求是、以人为本,在保障了员工幸福的情况下,作为一个平台为其赋能,助力员工实现作为个体无法创造、无法实现的巨大价值,唯有这样才能凝聚人、激活人。

 

这,才是让企业效率提升的魔力所在。