什么是决策？管理学大师西蒙认为：决策就是管理，决策的实质就是为解决影响组织目标实现的问题而选择方法。

现代管理学之父彼得·德鲁克认为，保证决策的有效关键在于明确决策结构。建立决策结构能使管理者依据系统性来进行决策。他认为正确决策的结构是：

问题分类——定义问题——确定问题的限制条件——先判断决策方案的正确性而不考虑是否可以接受——决策过程中必须考虑实施行动——执行时检查决策的正确性与有效性。

在决策过程中，决策要取得好的结果，不仅要对企业外部环境和内部资源非常了解，同时还要能够对客户需求以及企业定位较为清晰，通过相互协作和资源共享，以具体的策略和方法为支撑，夯实执行和落地，如此一来，才能保证决策的质量和效果。

华为近年来通过组织和流程向以客户为中心的方向转移,转变决策和管理思维，让听见炮声的人来决策，有效提升了公司相关决策的有效性，为公司的基业长青打下了良好的基础。

2006年华为在苏丹项目，由于竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（客户价值），让华为输得没有脾气。但华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，却没有把信息有效传递给产品人员，而坐失良机。

后来，华为公司总结出了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元,深耕挖掘客户需求，为了目标,打破专业功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式，也就是著名的“铁三角”运作模式，并推广到全公司。

在华为“铁三角”运作模式中，通过努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效提升了客户的信任，进而能够深入理解客户需求，把更多的精力放在有效交付和及时回款上。

铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。把公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。后方配备先进设备、优质资源，在前线一发现目标和机会时及时发挥作用，提供有效的支持。

华为公司把决策权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用,流程梳理和优化以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,有效把控关键流程点，从而精简不必要的流程和人员，提高运行效率。实现对市场的及时反应，这也就是所说的“让听得见炮声的人来决策”。

华为通过深挖原因，从系统的角度出发去考虑问题，找到各种关联因素，提供整体的解决方案，看似简单有用，其涉及的内容却非常系统和庞大：

首先，员工是否具备听懂“炮声”的能力，是否具备相应的分析决策能力，在信息化瞬息万变的时代，如何听的懂 “炮声”，并扬长避短，分清主次，分清先后，抓住关键信息进行决策是关键。

其次，管理者的管理思想，是能否做到“让听得见炮声的人来决策”的保障。管理者赋予下属更多的决策权，减少决策的时间，让专业的人进行判断，才能真正提高决策的有效性。

在这过程中基于岗位和流程的授权范围设计、授权过程中的资源匹配、过程监控是管理者要思考的重中之重，同时也决定了权力下放的有效性。

最后，公司系统支持。只有不断完善业务流程、管理流程、组织结构和岗位职责等，才能真正实现快速响应、深入客户需求的效果，赋予员工权利和责任，进而达到权责和监控的有效。

“管理的重心在经营 ，经营的重心在决策”，决策的正确与否，往往关系到一个企业的兴衰 ，对企业的发展至关重要，决策对于企业来说，不是一蹴而就的，而是一个非常重要的系统工程。

所以，对于企业来说，只有从系统的角度考虑问题，基于问题根源提供解决方案，从更宏观的思维角度去思考问题，才能避免“只见树木不见森林”的现象，进而保证决策的有效性。

马世华

知行合一咨询 | 咨询顾问
企业管理专业硕士
主要研究方向：人力资源管理、组织管理、能力素质模型等

主要从事人力资源管理、企业组织设计、企业能力素质模型构建等工作，对稻盛哲学和阿米巴经营有独到研究，擅长JMT模式导入，已帮助多家企业完成JMT模式搭建。

曾为克明面业、白象集团、翰博集团、珀莱雅集团、天普太阳能等国内大型知名企业提供过专业的咨询与培训服务，具备丰富的行业咨询经验。