阿基米德曾讲过，给我一个支点，我可以撬动整个地球。从物理学角度讲，撬动物体需要支点，并且支点离被撬动的物体位置越近，所需要的力越小。

企业经营者如何寻找撬动企业经营的支点，并且让支点离企业经营更近呢？

通过对京瓷和新日航这两家公司的分析研究，有一个重要的发现——经营管理部似乎就是这个支点；经营管理部功能的有效实现，撬动公司经营事半功倍。

为什么这么讲呢？据了解，京瓷的经营管理部有以下职能：

确保公司的长短期战略目标一致性并负责跟踪目标的实现和滚动调整。从公司从战略规划到各部门规划的审核，从公司年度计划到各部门年度计划的审核，由经营管理部进行统筹。

在目标执行过程中，经营管理部对潜在的风险部门进行及时纠偏，实现目标计划滚动管理。

对公司利润、效率负责。经营管理部通过核算表对公司利润目标达成情况进行持续性的数据汇总分析，根据分析结论跟相关部门沟通，对其工作计划及执行情况进行调整，以期圆满达成目标要求。

作为闸口部门进行双重确认，建立防止人犯错误的机制。经营管理部通过制订严谨细致的工作流程制度对进销存数据和订单运行计划进行全面监控，既防范了数据统计可能产生错误的现象，也有利于对计划进度的实时跟踪、精细分析与改善提升。

培养经营型人才。经营管理部可以通过事上磨练，发现经营人才，进而实现针对性的培养。

主导经营分析与发表会。经营管理部通过对各部门的工作计划、经营结果实现过程进行监督，进而持续打造公司的高收益经营体质。

其主持的经营分析与发表会议，不断引导全体伙伴集思广益，以持续改善精进。

以上职能，在非阿米巴经营企业，往往是由多个部门各司其职。但站在各部门的角度，分别关注以上的职能，因高度不同、专业化差异、部门沟通配合等因素，职能实现的统一性被打折扣，难以使效果最优。

再看日航案例，破产前的日航，作为营业额的收入预算由机票销售部门和货物运送部门决定，经营预算则在集团所有部门展开。

经营企划本部负责把握集团的整体，但他们并不对集团公司的利润负责。

目标只看到了分解，没有看到有效的统一管理，这导致了营业额目标无人负责，经费开支无人检查，对整体经营结果的管理处于低效状态，大象一样的集团，一旦出问题，往往难以挽回，这成为日航衰败的原因之一。

而稻盛先生接管新日航后，首先做的就是成立航线统括部，相当于日航的经营管理部。

航线统括部通过对组织架构的梳理，建立内部经营单元，确定经营责任人及核算表，迅速掌握了公司的运营状况。

这个举措使得公司员工经营意识显著提高，配合着稻盛哲学的修炼，才有了拯救日航的神话。

经营管理部的作用非常重要，好比军队中的总参部门，它是企业的大脑，从全方位的角度看企业的现状及发展，综合的分析企业面临的问题及风险，并进行及时决策。

国内企业也会设置经营管理部、企管部等类似的部门，但本质上还是对单一职能、单独业务负责的专业部门，与阿米巴模式强调的经营管理部，在职能设置及运作逻辑上，相差甚远。

那么经营管理部的成员，一般由哪些人组成呢？

从职能上看，业务管理人员、财务管理人员、人力资源管理人员似乎都是适合的人选。但从部门设置的初衷来看，以业务管理人员为主，财务、人资人员作为重要补充是合理的人员配置。

原因很简单，业务管理人员对主营业务的理解更加清晰具体，有助于企业经营改善方案的提出与指导执行。

从人员层级上看，该部门需要站在更高的地方看企业经营，决定了其管理地位理应高于其它部门，因此该部门的负责人级别往往高于其他部门负责人的级别，有时甚至由总经理兼任。

当然，实现这一功能的部门叫不叫经营管理部，那是见仁见智的事情了。

孙鹏飞

知行合一咨询 | 咨询顾问

十余年大型国企、民企人力资源管理经验，精通薪酬绩效管理、员工能力评价及发展管理、熟悉企业组织设计、流程管理。

曾为白象集团、飞剑工贸、营海实业等国内大型知名企业提供过专业的咨询与培训服务，具备丰富的行业咨询经验。