进入互联网时代之后，各行各业都在思考应该打造一种什么样的组织，来满足更加瞬息万变的市场需求。从事咨询多年，常常听到企业家对这样的组织心向往之：

组织上下方向一致，目标一致；

业务运作以客户为中心，简单高效；

持续创造高收益；

员工具有强烈的幸福感与成就感。

有的企业家称之“具有使命感的组织”，那这样的组织氛围如何实现呢？

就此问题，笔者深入研究了两家企业的实际案例——京瓷的阿米巴经营模式与海尔的人单合一双赢模式构建的过程，在此抛转，与大家分享。

京瓷的阿米巴经营模式有以下特点：

1.明确梦想与使命。梦想不仅始于自我价值的实现，更始于解决社会问题，让行业、社会变得更好，让越来越多的人受益，并被全体员工共有；

2. 普适的经营哲学与管理机制高度统一，经营哲学助推组织氛围建设，机制设计支撑经营哲学有效落地；

3.利他思想贯穿始终，以客户为导向，全体员工清晰地知道：我们是谁的客户，我们的客户又是谁，我们为客户创造什么价值，如何创造价值；

4. 以信赖与保护为核心，构建全员参与经营的平台，坚持底线管理，赋权一线团队，自主决策，灵活应对市场需求。在这个过程中，每位员工体会到经营的乐趣，获得成就感；

5. 以销售最大化、经费最小化、时间最优为原则，员工自动自发的挑战高目标，承诺高目标，与企业目标共有，持续改善，实现企业高效益、高效率；

6.始终以人为本，认为经营企业就是经营人心，能够坚持不懈的培养人、成就人；员工以京瓷为家，怀有感恩之心，认为付出才有回报，满怀激情的努力工作。

基于这些做法，以及京瓷公司长达50多年的经营实践，让京瓷的组织拥有了使命感。

反观海尔人单合一双赢模式，以“按单聚散”激发组织活性的同时，持续强调“人是一切的根源”，再以“高单高酬”闭环，体现人的价值创造。机制、方法不断迭代趋优，极具有中国企业发展特点。

不难看出，两者的共同之处就是“人”，关注“人的价值最大化”将是具有使命感组织搭建的核心。

当然京瓷与海尔的成功，并不代表一定适用于所有企业，但却是极好的经验借鉴，如果诸位看官想尝试着打造具备使命感的组织，可以考虑从员工参与感入手，比如进行组织机制设计时，可以考虑：

明确公司的使命与愿景，请带领核心团队讨论确定；

基于客户价值，明确公司战略和经营模式，请让核心团队出谋划策；

根据战略和经营模式，明确企业有哪些核心任务及目标，形成业务流程，请广泛听取伙伴意见；

由业务流程确定明确组织必须具备哪些职能，请在共识的基础上，让员工自主承诺责任；

组织内各部门与岗位的使命以及权责利，请带领各部门伙伴共同探讨、共识；

……

没错，最大的变化就是“让全体伙伴参与”，试想，若组织机制的构建只是局限于公司高层，员工会有什么样的想法：

因为职能职责、流程、考核指标离我最近，只会关注这次调整后，我干的事多了什么、少了什么，我干事的流程有了什么样的调整，我可以通过什么样的手段让我的利益最大化；

因为公司使命、战略与经营模式离我太远，我不仅不知道为什么会有这些规则，也不会主动关注为什么会有这些规则；

若不去关注员工的的想法，仅要求员工按部就班的做事情，具备使命感的组织就难以实现。

而让每位员工全程参与到组织构建的过程中，一方面员工心中会得到满满的受重视感；

另一方面每位员工可以充分理解并认同“为什么这份工作要这样干”，“为什么我的工作职责是这样的”，“为什么流程要这样设计”，理解工作的重要性，从而能发自内心的去工作，让自我价值在工作中绽放。

当自我价值实现和工作紧密相结合，思维意识就会从“要我干”变成“我要干”，这就是形成具备使命感的组织一个良好的开端。

“具有使命感”本身就是形容人，而非组织。要想让组织具有使命感，核心还是要关注人，京瓷之“经营企业就是经营人心”与海尔的“人是一切的根源”，使两家公司必然成为具有使命感的公司，如此简单而又如此艰辛，与各位企业家共勉。

张贤猛

知行合一咨询 | 咨询顾问
JMT产品研发小组专家成员
曾任大型国有企业经营管理部负责人

从事人力资源管理、目标管理工作9年。对稻盛哲学和阿米巴经营有深入研究，擅长目标计划、评价激励、能力发展等模块的构建与实施，已帮助多家企业完成JMT模式的导入。

曾为华润电力、白象集团、新想象集团、上海舜业集团、巧媳妇食品、珍诚药业等国内大中型知名企业提供过专业的咨询与培训服务，具备丰富的快消品行业咨询经验。