学习、践行西方管理学多年，有一肚子疑问与纠结，怎奈人微言轻，不敢发声，以一篇散文记之，若有偏颇，博您一笑。

就说说自己的工作经历，不同阶段不同人生。

第一阶段：在国企的学习

大学毕业，加入国企从事人力资源管理工作，在此致敬当年的师傅——国企中的师傅，真的是亦师亦父，从专业上、生活上、人际交往上对你无微不至的关怀。

当时的人力资源管理的主流思想是”从传统的人事管理向人力资源管理转变”。

于是，在严师的指导和要求下，开展两个方面的修炼：

一方面，从1951年的《中国人民共和国劳动保险条例》开始，逐一的学习人事方面的国家、地方政策；

另一方面，报考各种人力资源管理的专修课程，狠劲研究“六大模块”的理论知识。大约一年半以后，才“敢”独立开展业务，慢慢开始得心应手。

当年的国企，部门间职责分明、业务流程井然有序，按照职能细分后专业部门，在本领域深耕多年，高手专家比比皆是，企业内时时涌现出省级企业标杆档案室、市级劳动政策践行先进单位、行业标准化样板实验室……

与之相对的，由于专业化程度的不断提高，管理成本居高不下的同时，还不断的修筑越来越高的进入门槛——每个新入人员，没有个1-2年的历练，很难成手；没有3-5年的经验，很难专精。

而对于员工来讲，一旦想跳出一个专业化的领域，去到另一个，没有十年八年，基本上难以实现。

于是，干人力的想去做财务，不可能；干采购的想去做销售，有难度……

而专业深度带来的岗位相对固化，让人员的横向调动变得困难，国企内从事单一岗位的人员，出现了诸多“20年”的老员工，除了从事某一岗位，很少有全面培养的机会。

而在企业中起到决定性作用的“一把手”往往是“多面手”，那无形中，让经营型干部的培养，也没有了土壤；

人才选育模式的固化，只能在优秀的人中选择最优秀的当干部，一批批专业技术人才走上了管理岗位，管理技能的不全面，也让国企慢慢丧失活力。

专业化壁垒还带来另一个问题，部门间的交流沟通难度越来越大，相互协调与配合变得缓慢与艰难。

而沟通难带来的另一个问题，就是互相理解难，唯有按照固有的套路——层层汇报、同级沟通、再层层汇报，然后提交一把手决策，再层层转达，最终执行的时候……组织效率一降再降。

这也许从另一个角度看待国企的“官僚”与“低效”吧，有时可能真的迫不得已，已经变成大象的企业，如何再能翩翩起舞，国企面临着严峻挑战。

第二阶段：在民企的历练

第二份、第三份、第四份工作，均是在民企，完全凭借自己在国企对各种政策法规的掌握、管理逻辑的理解，在众多猎头选手中，脱颖而出，无论是职务、还是薪酬均有大幅的提升。

那个时候的人力资源管理，开始倡导“非人力资源管理者的人力资源管理”，但绝大多数“非人部门”的负责人，面对晦涩难懂的人力资源管理理念，望而却步，例如，认为绩效考核就是绩效管理，通过抵制绩效考核，而拒绝接受绩效管理……

于是，另一个呼声被唱响——“人力资源应该成为业务部门的战略合作伙伴”，于是HRBP（HR Business Partner）成为人力资源管理职位的新宠。

进入民营企业以后，组织活性明显不同，相对国有企业N年不变的组织架构而言，半年调整一下组织，变化一下人员成为常态；

而员工跨部门作战更是家常便饭，每天风风火火，忙碌得不可开交。

与之相对的，却是各部门管理基础的薄弱，“常规”的管理逻辑在这里是很难顺畅运行，民营企业对岗位的要求不再局限于，让“专业的人干专业的事”，而更趋向“一岗多能”，当然最好能在某个方面有所专长。

这就苦了我这个从国企出来，踌躇满志的“半瓶水”专家，工作内容增加了行政、后勤、安全、设备维修、仓库、质量体系、目标计划管理，同时兼顾人力资源管理。

那几年，人力资源专业上的精进谈不上，驳杂倒是真的，不过对自己历练也是显而易见，至少不论干什么工作，都敢扯着脖子喊、撸着袖子上。

毫无疑问，民企组织效率与国企不可同日而语：

一个通宵，全公司的薪酬体系框架设计完毕，第二天开始进行薪酬标准的套算，这在国企往往需要1-2个月的时间；

一个星期，一个新部门组建成功并且人员到位，开始运作磨合，而在国企部门建制的审批还没有结束；

一场会议，公司业务流程可以重新组合，在运行中优化调整，而在国企各专业部门的风险评估还没有开始……

到底要稳健还是要效率，两者之间是否可以兼而有之，是我在那段日子里，常常陷入的思考和纠结。

第三阶段：在咨询的感悟

转眼间，近十年的咨询生涯，让“菜鸟”变得老成。辅导过国企与民营、外资与合资、大象与蝴蝶，经历过见山是山、不是山、还是山的心路折腾，对经营管理有了自己的体悟：

▶▶ 1.管理是用华丽的辞藻包装后的简单道理

“你真心对他好，关心他、照顾他，有了成绩一个拥抱，犯了错误喝顿小酒，他就信任你，你打他骂他折腾他，他都认为是为他好，哭着喊着要陪你拼到底。”

“你要求他必须获取相应的资格、考取相应的证书、为实现组织目标努力工作，如果不这样的话，就考核、降薪、降职位，他一边喊着：‘此处不留爷，自有留爷处’，一边任劳任怨的干活。”

两者在本质上有什么区别呢？前者有时叫经营哲学，有时也叫粗放管理；

后者有时叫管理手段，有时也叫规范经营；

经营哲学讲求关注事物的两极，强调软文化还要硬手段；而管理本身就是经营哲学的外在表现形式……

复杂么？拗口么？说多了我也晕~~其实，管理是用华丽的辞藻包装后的简单道理。

文化也好、手段也好，是企业在经营的过程中，采取的不同方式，去辨别高下、优劣、细微的区别，是专家学者做的事情，如何在实践中开展经营管理，简单说就是“具体问题具体分析”，多说两句就是：

结合现场实际情况，与客户、员工将心比心，找到最正确的处理方式。这就是最高明的哲学、最到位的管理。

▶▶ 2.管理的切入点是事，而核心是人

我们常说：“对事不对人”，其实“人事合一”。

在企业日常经营过程中，很难分清楚，出现了问题，到底是事没做对还是人没做好，但一定要坚信，选对了人，就事半功倍。

一提到人才的选、用、育、留，很自然的就想起人力资源部门，认为人力资源部门要肩负公司选人责任的大有人在。人力资源部门冤不冤，要我说冤也不冤。

先说冤，真正符合部门需求的人，还是要各部门去面试，然后在部门内使用，在使用的过程中分辨、锻炼，才能最终养成，人力资源部在过程中扮演的角色有限。

再说不冤，人力资源部为啥不能站得更高，主动扮演HRBP角色，为啥不能主动深入现场，运用自己的专业知识，舍身处地为一线部门解决实际问题呢？

其实，我要说的是，HRBP一定不会是未来人力资源管理发展的主要方向，但HRBP终将会成长为一个合格的“非人部门”负责人。

而人力资源部职能的定位会两极化：向上强化对人的分析与规划，进一步影响公司战略规划的制定与实现；

向下依然会回归到人事管理上，建立人力资源共享中心，把基础的人事管理事务性工作纳入其中，帮业务部门减负的同时，做好底线管理，控制经营风险；

随着企业管理规范与成熟度的不断提升，对人才识别、培养、激励都会成为部门一把手日常工作的主要内容。

管理的本质终会聚焦在人的身上。

▶▶ 3.相信人的无限可能

管理由事及人的要点有哪些？

那就要掌握知行合一研究的“愿不愿、能不能、会不会”的逻辑，这个逻辑就是从事出发，去分析人的经典模型。举个例子，要想做好一件事情，从上述三个角度进行思考：

什么是“会不会”，就聚焦在人的能力上，这个人是不是具备做好这件事情的能力，与之配套的管理机制可以是对其工作经验的考察、过去业绩情况的分析、日常工作的表现、能力评估等等。

“能不能”讲的就是组织的平台机制，是不是支持他完成这项工作，例如：他的岗位职责是什么？

为其匹配了什么样的资源？

相应的业务流程如何？权限如何？

遇到各种情况，公司的服务支持有哪些等等。

我们常说“把握人心”就是“愿不愿”的问题，这是三者中最为重要的。

从物质和精神两方面说说：物质方面讲讲激励与保障，企业是不是拥有有效的激励机制与保障机制，即让其有工作的动力又没有后顾之忧；

而其内心是不是有这个意愿将事情做好，有没有相应的特质将事情做对，牵扯到能力素质的领域，也就是精神的范畴。

要注意的是，从马斯洛的五项需求的角度去分析，企业不同的发展阶段，物质与精神的管理内容是有先后侧重的。

试想一下，一个有强烈意愿将工作做好的人，各方面能力非常优秀，工作过程中也非常努力，而公司也为其搭建了相应的平台，充分给予各种资源与支持，那这件事情一定能够圆满完成。

稻盛和夫先生就是在不断阐述：

“人生·工作的结果＝思维方式×热情×能力”

的道理，与前面说的有异曲同工之妙。阿米巴模式的实践，在这方面给企业提供了优秀的借鉴。

其实无论国企还是民企，无论规范还是无序，人是一切的根源。管理好人的内心，国企会充满活力，民企也会规范专业，进而赢得的是企业经营体质的持续提升。

本文无意去分析国企和民企的差别，所述内容也不具有代表性，仅就个人经历与感悟向大家分享，欢迎拍砖。

周忠涛

知行合一咨询董事 | 咨询事业部总经理
JMT产品研发小组组长
曾任大型企业高级管理人员
从事管理咨询工作10年

对企业自主经营有独到研究，尤其擅长企业经营哲学、组织划分、评价激励、能力发展等模块的构建  与实施，在多个项目中担任项目经理，已帮助多家企业完成企业哲学及阿米巴模式的导入，为国内多家大中型企业提供过咨询和培训服务。

服务的客户有得利斯集团、美高集团、华润电力、白象集团、卓信农业集团、上海舜业集团、运城制版等。