“阿米巴适不适合我们这个行业？”

“如果适合的话，能做到什么程度？”

“你们有我们这个行业的成功案例吗？”

“阿米巴适合小规模的企业吗？”

伴随着阿米巴经营模式在国内的推广实践，出现了一股因“听说”而来的咨询热。许多企业因看到其他企业导入咨询后效果不错而跃跃欲试。

对企业来说，是否选择一种管理模式，需要全方位多角度的考虑。从企业规模、发展阶段、可投入的人力、物力、财力等各个方面，重要的是——这种模式适合我们吗？能达到什么效果呢？

我们说，任何一种成功的管理模式，都不能完全靠照搬照抄而再次成功。

每家企业在不同的发展阶段都有自己需要解决的问题。不过，成功企业又都有其成功的规律可循，我们要做的就是：

深入了解并掌握这种逻辑和规律，
让这些好的经营管理模式或工具方法，在自己企业的土壤上生根、发芽。 

在吴影博士著作的《阿米巴不是什么》一书中，有一段关于阿米巴经营模式与西方管理模式本质区别的描述十分到位。

他说稻盛先生将“经营”的概念从传统西方管理学思想中剥离了出来。
如果说西方传统管理学思想，是在“管理事”的基础上，用人来成就事。

那么稻盛先生所提倡的“经营”模式，
就是在“经营人”的基础上，
用事来成就人。

如果站在这一角度思考就不难得出：
两种模式虽然都需要关注结果，
但同样一份数据统计上来，两种模式下的思考路径却是完全不同的。

以往，我们把人看成是一种资源（所以就有人力资源一说）。

企业招聘员工，用的是你已经具备的能力，事情办不好说明人的能力有问题。针对能力分析，提升员工短板，一系列动作的最终目的依然是——要把“事”做成。

所以，在以“事成功”为原则的模式下，高层对下级的数据分析是带着考核目的的。考核一旦与绩效挂钩，随之而来的就是优劣评价，是好与不好的区别，是挣钱多少、绩效多少的区别。
对员工来说，是一锤定音，是阶段内静态的评价、定位。

而在经营模式下，虽然也重视成果，却是以“人成长”为原则。数据报表不好看要深度分析原因，找到并解决问题，让人成长不再犯错。

在这里，高层不再是考核者，而是指导者、引领者。这样不仅让公司多年积累的经验得到了延续和发展，更让员工得到了最高效的反馈。

人才能力的不断提升，即是公司人才梯队建设的基础，也是员工自我价值实现，人力稳定的基础。

所谓管理，是在“人是需要被管理”的假设下产生的。考核、绩效，都是管理的工具和手段。

我们常说的“大企业病”，实际上是层级不断增多造成的“信任缺失”。

高层考核中层，中层考核基层，不同流程、部门之间，为了避讳各自可能出现的“失误”，首要关注的不是如何“把事做好”，而是如何“不做错”。

在这样的环境下，踏踏实实办事的人肯定比翘着双手清闲的人“错”得更多。

更有甚者，为了掩盖自己的失误和不努力，偷奸耍滑、栽赃嫁祸…… 

所以说，管理只能管得住好人，真正需要被管理的人反而总能找到可乘之机。

如果只用管理手段看问题，
有时候会将企业原本可提前发现并提前改善的“技术性错误”，转化成危害深远的“道德性错误”，

这才是不利于企业长远发展的最大毒瘤。

我们导入自主经营模式，
正是从根上
解决“管理模式”下造成的“信任缺失”。

自主经营模式，简言之就是将组织内部可独立核算的流程、环节，经过合理的梳理和划分，实现“在一定规模”下的独立核算，激活每个小经营体的自主经营意识和活力，使人人都成为经营者。
如果人人都能实现自主经营，为自己负责，又何需别人来“考核”？——经营者不需要别人的管理和考核。

企业对人才的培养是长期而持久的过程，阿米巴经营模式是一套帮助企业培养具有经营者意识的经营人才的体系。

不论阿米巴还是人单合一模式，
都只是自主经营模式的不同外在表现形式，
重要的是
——解决问题！

回到文章最初的话题：

“阿米巴适不适合我们这个行业？”

“如果适合，能做到什么程度？”

“你们有我们这个行业的成功案例吗？”

“阿米巴适合小规模的企业吗？” 

企业落地阿米巴，在“作为人，何为正确”的原理原则上是完全没有门槛的，任何行业任何企业都可以，也都应该学习从这样的角度思考问题。

稻盛先生通过他自己几十年的经营管理经历，已经给了我们最好的案例示范。
他自己白手起家的京瓷和KDDI两家世界500强企业，一个是生产制造业，一个是电信服务业，还有八竿子打不着的日本航空破产重建的案例，是航空服务业，这些不就是最好的佐证吗？ 

阿米巴经营模式在国内已经过了最初的炙热阶段，最早吃螃蟹的诸多企业已经把酸甜苦辣都尝了一遍，差别只在于，有的人找到了终生追求的目标和方向，而有的人却把阿米巴当成了众多优秀模式的一种，经过看过了也就算了。 

最怕的是，在正确的道路上逆向前行。 

找准阿米巴经营模式的方向，你需要深入了解其逻辑、工具和方法，只有看懂了原汁原味的阿米巴经营模式，才有可能在自己企业的土壤中实践出适合自己的果实。