上个世纪五十年代末，日本京都的一个角落里成立了一家后来在世界范围都具有莫大影响力的公司——京瓷。

顾名思义，京瓷是一家以研发、制造、销售陶瓷制品为核心业务的企业，其产品可以说是开创了一个“新石器时代”，极大的促进了电子产业的进步与发展。

与这家企业举世闻名的产品伴生的是能够为世界商业文明发展带来深远影响的——阿米巴经营模式。

阿米巴是舶来语，Amoeba在拉丁语中是单个原生体的意思，阿米巴虫作为最为原始的生物，最大的特性是形体能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境，故而得名“变形虫”。

这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。

这样一种以变形虫为名的经营模式以及这个模式蕴涵的稻盛先生的经营哲学，在后续的数十年时间里，培育出了两家世界五百强规模的企业，从破产中拯救了一家世界五百强企业，并令无数世界各地的企业焕然一新、蓬勃发展，今天我们一起来探究这种神奇的经营管理模式——阿米巴模式。

阿米巴经营诞生的基础是稻盛先生对京瓷的经营理念或者说使命的反思与确定。

京瓷创立的初衷，是稻盛先生为了实现自己作为一个技术人员的梦想，但创业第二年10名新员工集体要求稻盛先生承诺对他们将来（薪酬和奖金等）的保障，并以辞职来要挟。

虽然稻盛先生以自己的赤诚之心圆满地解决了这个事情，获得了大家的信服，但稻盛先生也开始重新思考公司存在的意义。

他认识到，即使是京瓷这么小的一个企业，年轻员工也是把自己的一生都托付给了公司，所以，经营公司应该有比实现自己的技术梦想更重要的目的。

那就是“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”，同时“为人类与社会的进步与发展做出贡献”，这成为了京瓷今后数十年来一直秉持的经营理念。

正是企业所有者有了这样的理念，京瓷的员工也把京瓷当作“自己的公司”，这才有了阿米巴模式运行的基础。

阿米巴模式的诞生是在京瓷成立5年之后，当时京瓷已经由最初的28名员工迅速扩张到近300名，企业虽然在全方位的快速发展，但研发、生产、销售都是稻盛先生一个人在忙，企业发展到了一个瓶颈。

当时的稻盛先生由于技术的出身和夜以继日的工作，本身缺乏经营或组织方面的知识和经验，也没有时间去学习这些知识，只能靠自己冥思苦想。

在这种状态下，稻盛先生突然想到，既然自己这样不算聪明也没有专业背景和经验的人都能创立并经营一家公司，那么何不将公司分成若干个能够独立开展业务的小集体，让这些小的集体模拟公司的市场化运作，开展经营与独立核算，放权让中层管理人员去经营管理呢？

当然，这样的想法要落地还有一个难点：要经营一个公司，即使是模拟的公司，经营者也无法避开对财务核算报表的阅读理解和经营决策。

但稻盛先生明白，财务人员出具的会计核算报表，对于像自己这样的没有会计知识的人来说是多么难懂，这也是中层管理人员成为经营者的最大障碍。

于是，稻盛先生对财务核算的损益表反复研究，制作出了如同家庭流水账一样通俗易懂的“单位时间核算表”，各个小集体的经营者可以一目了然的通过核算表努力实现“销售额最大化和经费最小化”，不断改善经营结果。

这样一份“单位时间核算表”让经营变成了更简单的事，帮助中层管理人员更快更好的适应经营者这个新角色。

与此同时，将核算表透明化、公开化，现场的员工通过核算表能够更好的理解上级的各项指令，甚至自主的提出改善核算结果的建议并主动实施，引导了全体员工共同参与经营。

也就是说，在培养领导的同时，也在公司内部增加关心经营、有经营意识的员工的数量。

以全体员工的幸福为使命的经营理念将企业与员工统一到一起，让员工有了“公司是自己的”的意识；

通过划分小集体并开展“单位时间核算制”，让员工有了参与经营“自己的公司”的机会；

构建能够灵活多变的应对内外部市场变化的组织，让公司和员工都保持着充分的活力。

这样的经营模式大幅的提高了京瓷员工的参与意识，激发了员工的积极性，整个京瓷也因此拥有了旺盛的生命力、极强的市场适应能力。

这与地球上最古老的生物——变形虫的能力是如此的类似，于是，在员工的提议下，这种经营模式被命名为阿米巴模式。

沈光辰

知行合一咨询 | 高级咨询顾问
咨询事业部项目经理
JMT产品研发小组专家成员
曾任大型企业人事行政总监、SAP项目经理
国家一级企业人力资源管理师
从事人力资源管理、流程管理工作12年。

对稻盛哲学和阿米巴经营有独到研究，擅长企业内部哲学体系搭建和JMT模式导入，已帮助多家企业完成哲学和JMT模式搭建。

曾为红狮集团、克明面业、翰博集团、巧媳妇食品、珍诚药业等国内大型知名企业提供过专业的咨询与培训服务。