最近频繁接触了一些企业，都表达了对稻盛和夫先生阿米巴经营模式的浓厚兴趣，特别是对知行合一公司自主研发的类阿米巴模式-小单元赋权经营的JMT（Joint Management Team联合经营小组）表达了强烈的合作意向。综合很多企业对阿米巴经营模式存在较多疑问的地方，借此文进行交流。

 

问题一：阿米巴是个怎样的经营模式？

 

任何一个企业都期望能够持续创造高收益，这是企业不断发展和保障员工物质精神幸福的基础。实现高收益就必然要求要有能够高效运转的企业体制——快速发现市场需要，并能快速满足市场需要。而要实现这种高效运转的企业体制，就对组织的灵活性高效性提出了很高要求。但实际在很多企业经营现实中，这恰恰是问题最大的地方。

 

随着企业规模变大，很多企业组织的运转变得低效迟钝，流程繁琐复杂，决策周期长，员工的参与度越来越低，自主性和创造力处处掣肘。这些问题直接造成企业经营活力不足，客户需求难以发现，即便发现也难以快速满足。这便是饱受诟病却很难解决的官僚主义。

 

你一定听过任正非的这句话“让听到炮声的人决定向哪儿开炮”，这是直指在很多组织里存在的官僚主义积弊。机关不了解前线，但拥有很多权力与资源，为了控制运营风险，设置许多流程控制点。一线了解前线，但却没有资源和权限，无法采取相应的行动。要改变这种现状，就必然要求企业决策权的下放，让接触到客户的组织能够独立自主并且快速有效地进行决策。

 

阿米巴模式的目的就是克服这种官僚主义，激发基层单元的活力，让一线更多地承担决策与责任，倒逼后端大系统的工作围绕一线和市场运转。

 

那么如何释放基层单元的活力？其方法就是将大组织划小，给每个组织设定经营目标，赋予权限给小组织，让其自主开展经营。这就是阿米巴模式的核心。

 

问题二：阿米巴如何来实现自主经营？

 

第一步是组织划分，赋权经营。让大企业的大组织，在运转的过程中仍能保持小企业小组织的活力。划分组织，可以按照价值链创造的环节、按照经营区域、按照产品线等等不一而足，选择的标准就是哪种方式能最大效率最快速度地满足市场需要。非常关键的环节是，划分后的组织要有完成工作目标的相应权限。需要注意的是，赋权不是说所有的决策都要让一线自主决定，而是指决策体系要到达基层，让一线参与到经营中来，提升企业对市场环境和客户需求的反应速度。

 

第二步是将划分后的组织联动起来，仍能保持大企业资源共享、规模效应等优势。组织划小之后仍然能保持“合”，这是自主经营最大的挑战。关于划分的组织如何“合”起来，有很多方式，稻盛和夫先生的阿米巴经营模式将哲学的力量发挥到了极致。欧美企业和国内很多企业则更强调机制的力量，一方面是通过目标管理的方式，另一方面在激励机制上进行科学设计。

 

第三步开展PDCA经营循环。让基层组织通过活生生的经营数字，与目标对比关差，使基层员工获得经营上的锻炼，不断提高经营意识与经营能力，真正将赋予的权限发挥出应有的效用。

 

问题三：什么样的企业适合导入阿米巴？

 

稻盛和夫先生曾经明确说过，并不是只有像京瓷一样的制造业才可以导入阿米巴，阿米巴模式适合任何行业。但是不同的企业导入阿米巴，其效果还是有差异的。

 

从企业体量来说，具备一定经营规模的企业更容易见效（硬要说个数字的话，超过200人，营业额超过1亿元）。阿米巴经营模式之所以出现，就是稻盛和夫先生苦于企业变大之后，一个人经营力不从心，受到“孙悟空拔毫毛变作众多小孙悟空”的故事之启发，因此创建了这种划小单元的经营模式。阿米巴经营可以根据企业创造客户价值的流程，赋予一线更多的经营权，解决企业做大后决策缓慢、员工参与经营意识淡漠等一系列问题，在这个角度上来说，大企业的问题更加突出，也可以更明显地看到效果。

 

从企业经营特点说，多条产品线并行、销售及生产跨地域甚至跨行业、产业的企业更容易见效。这类企业天然存在多个经营单元的前提，在导入阿米巴模式后，可以更加便捷有效地承接企业战略和目标，明确责权利，自主制定决策和行动计划，以便于更快、更好地响应市场需求。

 

从这两个角度进行分析，企业可以反观自测，看一下自己的企业是否适合导入阿米巴经营模式，并且有无紧迫性。

 

问题四：导入阿米巴有什么必备条件？

 

第一是企业经营者的胸怀。阿米巴经营的基础是哲学共有，也即价值观共有，企业领导人有没有为了员工谋求幸福的大义名分和胸怀，这是阿米巴模式能否成功的先决条件。如果阿米巴模式是企业经营者借以扩大经营谋取私利的手段，则阿米巴模式很难成功。

 

第二是企业高层的决心。阿米巴模式会在组织、权限、核算方面进行改革，对原有理念和习惯会带来冲击，推行中势必遇到各种困难，而且也不会一蹴而就，坚持和决心尤为重要。海尔从早期探索到后来人单合一模式，前后花了十几年的时间。当前我们在阿米巴导入方面已经有了较为成熟的经验，推行所需的时间已大大缩短，但坚持不懈，一往无前仍是阿米巴模式导入成功的关键因素。

 

第三是透明的信息。阿米巴经营倡导“透明的经营”。公开、透明的经营性信息不仅是建立信任的基础，也是经营单元展开改善循环的前提。如果员工不能了解到自己所经营单元的相关经营信息，那么“全员参与经营”便只能成为一句空话。当然，透明经营并不是事无巨细全部向员工公开，而是将与之相关、员工有可能提升改善的信息开放给员工。

 

第四是高效、准确的数据收集能力。以经营单元为主体快速、准确核算经营信息是实施自主经营的重要基础，这就要不断探索借助信息化技术实现数据的快速准确收集。

 

问题五：导入阿米巴模式有什么风险？

 

组织划小了，是否会出现各自为政、短期功利行为，进而破坏团队协作、损害企业长期利益？
坦率而言，会有这种风险。任何一种经营模式都有优点，也会存在缺点，这需要我们考虑清楚企业想要什么，不能因噎废食，而要积极寻找解决问题的对策。

 

首先，企业要正确地看待组织冲突，一味追求内部和谐，就会导致客户与市场的不和谐。因为内部一团和气，互相包庇，很可能掩盖问题，同时让懈怠没有竞争力的员工和部门存在，会消弱企业整体竞争力。

 

其次，企业要重视哲学建设，营造强调利他、团队精神的企业氛围。当然，哲学建设不能临时抱佛脚，要坚持不懈地持续推进，日久方有成效。

 

第三，最重要的是，要设定合理的规则来规避负面效应，比如在经营单元的划分方面，不能划分过细；同时，要让阿米巴经营单元关注目标达成率，而不是简单的经营结果的绝对值，引导各阿米巴把组织间横向比较的纯粹数字改为各自挑战自己的高目标并不断完成高目标。

 

问题六：怎么解决落地难，执行难的问题？

 

如果是非常容易的事情，那么成功优秀的企业一定遍地都是了！海尔从尝试探索到今天的人单合一，走了十几年；京瓷做阿米巴也经历了不断地摸索修正。“没有人随随便便能够成功”，要想成功导入阿米巴模式，就要做好持续付出，解决各种难题的准备。

 

第一要踏踏实实改观念，改习惯。再不要提“我们以前是怎么样”，除非你只想保持现状，而不想进步和向前发展。

 

第二要踏踏实实解决难题。“人手不够、业务部门不配合、后勤部门不协助、工作量大、基层单元能力达不到……”，这些当然都是现实存在的问题，但正是有这些问题，我们才能藉此看到前进的方向，而我们能够解决了这些问题，才可以真正助力企业的变革发展，超越竞争对手。

 

任何组织的改革都会面临着巨大的考验，变革会逼迫我们每一个人走出舒适区接受挑战，因此可能会造成反弹力，但正因为如此，正是在这样的时刻，才能体现出一个组织是否有纯正而坚硬的质地！

 

 

--------  “JMT自主经营模式”  释义 --------

 

JMT是 Joint Management Team 的英文简写，中文含义是联合经营小组。

JMT立足致良知根本思想，以现代稻（稻盛和夫）德（德鲁克）经（经典观点）为理论基础，融合京瓷的阿米巴经营理论和海尔的“人单合一”双赢模式，将东方经营哲学与西方管理工具有效融合，是适合中国企业发展的全员参与型自主经营模式。

l 回归人之本心，唤醒良知与善，统一判断基准，以共同的思维方式参与经营。

l  激发全员参与企业经营的意识，焕发个体的创造力与热情，让每个成员实现自身价值，培养具备经营者意识的经营型人才。

l  按照机能、作用把全公司的组织划分为多个经营小组，以“单位时间附加值”为统一标准进行独立核算，及时传递市场温度，灵活快速地应对市场变化。

l 以实现员工物质和精神两方面幸福为最终目的，建立员工与企业的共同体，激活人，激活组织。

 

 

张红莲

知行合一咨询董事、咨询总监 | 高级咨询顾问
教育培训事业部总经理
国家一级企业人力资源管理师
JMT产品研发小组专家成员
企业文化“六维提炼法”首创者

 

对企业自主经营有独到研究，尤其擅长企业经营哲学、组织划分、评价激励、能力发展等模块的构建与实施，在多个项目中担任项目经理，已帮助多家企业完成企业哲学及阿米巴模式的导入，为国内多家大中型企业提供过咨询和培训服务。

服务过的客户有市政集团、汇江建设集团、孚日集团、中国银行、吉林云天化、田歌纺织、中粮生化、克明面业 、红狮控股集团、旺顺阁、雅莹集团等。