2010年，经营之圣稻盛和夫先生在日本政府再三邀请下，以78岁高龄出山，拯救破产重建的日本航空公司。

随后的三年，稻盛先生以其经营哲学和阿米巴经营模式让日本企业界再次领略“妙手回春”，一举将破产的日航成就为全世界最赚钱的航空公司。

其后，阿米巴在中国企业界成为人人追捧的模式，不仅民企在学习导入，很多国企甚至外企也在模仿借鉴。

阿米巴模式的精髓是通过将组织划小，赋权经营，权责对等，独立核算，将经营权下放到基层，塑造全员参与的经营氛围。

让员工像老板一样思考、决策和行动，每位员工都对利润负责。这样，每个员工就是一个“小老板”，他们在自主经营过程当中不断成长，自然而然就成为了独当一面的企业经营人才。

但学习阿米巴经营模式的管理者尤其要注意的是，京瓷阿米巴模式是稻盛和夫经营哲学在企业中践行的产物，离开了经营哲学，阿米巴经营模式就是无根之花。

阿米巴对人的素质和精神境界的要求是非常高的。如果我们的经营哲学还是围绕着利益，在钱眼里打转，奋斗、竞争、追求成功，搞“内部市场化”，部门之间除了内斗又如何真正配合？

面对成本核算、内部定价、经营会计、分权与集权、目标预算、利益分配等等问题时，矛盾就会层出不穷。这也是阿米巴模式进入中国以来，很多企业遇到的最大难题。

我们的咨询顾问团队有幸持续跟踪国内一家从事食品产销研一体的知名超大型企业（以下简称A公司）导入阿米巴模式的全过程。

至今4年来，谈到阿米巴给企业带来的改变，用该企业老板的话来形容，就是“快乐并痛着”。快乐什么？

阿米巴一方面确实让该企业盈亏平衡点逐年降低，目前已比阿米巴导入前降低30%以上，企业经营体质得到了明显的提升；但与此同时痛的又是什么？企业经营者也确实遇到了一系列上述问题的困扰。

为此，我们的咨询顾问团队对该企业推行过程中走过的弯路在本文中展开深入分析探讨，将阿米巴中国落地实践中的心得、不足和收获一一分享给大家。

由组织划分开始，由组织划分结束

企业推行阿米巴模式的重要特征，是引入单位时间核算制度。核算的主体，是一个个划小的阿米巴单元，阿米巴单元分为利润中心（PC部门）和非利润中心（NPC部门）。

上文所讲到的这家A公司非常重视核算制度的顺畅运行，并将公司内部的各个部门划分为了PC部门与NPC部门。但是如何划分，以及划分后出现的问题，也是令企业管理者始料未及。

首先，A公司将员工餐厅划分为PC部门，初衷是员工餐厅有自己的收入、费用，能够明确计算利润。

但作为内部餐厅，就餐人数相对固定，很难通过增加客源提高收入，同时又不宜在提高售价上做动作，餐厅的经营者们唯有在“经费最小化”上做文章，于是饭菜质量开始不断下降，本来每天一次的水果，变成每周一次、每月一次，后来干脆看不到了……员工对餐饮的满意度也越来越低……

公司的设备维修部门同样被划分为了PC部门，并设定了各种服务的工时费标准，想通过独立核算衡量设备部门做出的贡献。

问题又发生了：维修人员为了追求更多利润，设备维修的效率越来越低，出现机器设备过度维护与保养不说，维修人员为了增加服务次数、延长服务时间，分明一次就能维修完毕，还要留些后手……于是设备停机事件频发。

公司为了提升销售人员服务质量，本来为销售部门专门配备了技术人员，以进行专业互补。进行阿米巴核算后出于专业管理的考虑，他们将技术人员划归到技术中心。

这一改变，在经费控制方面，的确收到了良好的效果，但一旦出现客诉，销售部门想要调度技术人员协作变得障碍重重最终销售人员只能用自己蹩脚的技术能力来与客户反复沟通……客户感觉公司的售后服务越来越差。

经营单元是划小了，独立核算也实现了，但部门的功能却大打折扣。其实，原因也很简单，推行阿米巴之前，部门运作是通过职能管理进行引导，虽然效率可能不高，也有些许浪费现象，但部门功能的实现是能够保障的；

推行阿米巴之后，另一个要求的出现——追求利润最大，与职能实现之间不断博弈，结果往往是组织功能的实现效果不断触底。

阿米巴模式由组织划分开始，由组织划分结束。构建精细化核算机制，一定要围绕组织功能展开，核算结果是为了检验组织功能实现效果而不断改善提高的仪表盘；反之，让组织满足精细化核算的任性与方便，阿米巴难免会误入歧途。

▶▶ 格言：阿米巴模式由组织划分开始，由组织划分结束。构建精细化核算机制，一定要围绕组织功能展开，核算结果是为了检验组织功能实现效果而不断改善提高的仪表盘；反之，让组织满足精细化核算的任性与方便，阿米巴难免会误入歧途。

阿米巴核算的关键是小颗粒、短周期

很多企业推行阿米巴，对于稻盛先生描绘的简单明了算账、全员参与经营、持续提升能力的场景心向往之，期望像家庭记账簿一样的部门核算表，让经营变得简单。

抱着同样的憧憬，A公司也构建了自己的部门核算表。为了降低阿米巴核算导入难度，先以整个生产车间为一个大的阿米巴进行每月核算-。

不曾想，经营分析与改善的效果非常糟糕，基层管理干部对经营数据的分析只是表面功夫，还原不到现场、触动不到本质，何谈改善？

于是，公司又组织一批中高层管理干部，让其对相同的数据进行分析结果出乎意料，有的中高层管理干部分析、改善的效果甚至还不如基层管理干部……于是，A公司人力资源部门再加入，分析来分析去，还组织针对性培训指导，改善的效果却总是差强人意。

其实，阿米巴核算的关键是小颗粒、短周期、核算意识的培养，要求每个阿米巴负责人能够每天都关注经营过程中的数据变化，这个数据并不一定限定为核算结果，哪怕是一些关键指标的数字反馈，这才是问题的关键。

试想一下，如果每天都能拿到前一天的数据，及时还原现场，并带领全体伙伴群力群策，相同的问题，在一周内可以讨论和改善多次，看到每周汇总数据的时候，一周的讨论、分析与改善的情况历历在目，既利用了数据的及时性、识别了方法的有效性，又带动了大家的积极性。

同样的道理，如果拿到的是N个部门数据的汇总，那么数据的现场可能远远大于N个，如果无法准确定位现场，分析结果就不会有针对性，改善效果只能去“碰运气”。如果是生产部门，数据分析的难度更是几何倍上升，分析、改善的效果也必然难如人意。

绩效考核成了内部市场机制的破坏者？

有一个话题，一直在国内推行阿米巴的企业中争论不休，那就是阿米巴与绩效考核。据我所知，京瓷集团是不采用月度绩效考核的，只有半年一次的人事评价。

而国内相当一部分企业家认为，推行阿米巴不错，直观反映小部门的收入、利润、效率结果。将这些数据用于绩效考核，既能统一指标，又能量化结果，还让员工与本部门的价值贡献、工作效率强相关，这样的考核结果必然量化、公平、有效。于是，国内绝大多数推行阿米巴模式的企业，绩效考核成了标配。

A公司也做出了同样的选择，毫无例外的在每个员工的月度绩效考核表上增加了本阿米巴的收入、附加值、单位时间附加值指标。推行一段时间后，却发生了诸多让公司管理秩序一团糟的现象。

首先，不少阿米巴负责人开始纠结内部交易价格的公平性，质疑本阿米巴指标是被“算亏”，于是争相提出站在自己角度思考的“合理定价方法”，不断去领导处“上访”，看看能否调整内部交易价格；

其次，某些阿米巴内部发现上游部门传递下来的不合格品，立即去领导处打官司，要求索赔，而且还列出了具体的损失明细；

更有甚者，几个阿米巴负责人联合起来，共同跟公司要求降低目标……

利益导向的绩效机制效果还是立竿见影的，月度绩效考核的结果直接影响阿米巴成员的劳动报酬，成功地引导了所有阿米巴成员的注意方向，而让大家忘记了协同利他、忘记了改善提升，更抛弃了兄弟班的战友情，原先和谐的组织氛围无影无踪。当利益驱使战胜了利他、共享，阿米巴成员就成为了内部市场化机制的破坏者。

阿米巴模式强调全员参与的经营，而参与经营唯有由内而外、自动自发，才能持续有效。但中国很多的阿米巴企业管理者除了绩效考核，很少在员工管理方面再做其它的事情，于是，让参与经营充满了铜臭的味道。

阿米巴模式运行的要点，告诉每个管理者，除了绩效考核，还应该关注：

▶▶ 目标管理：建立全员共有的目标计划体系，让全体伙伴能够明确开展经营的方向，以及关键的工作任务与计划节点。

▶▶ 过程管理：每天关注数据，及时发现经营过程中的问题，及时做出判断与决策。

▶▶ 引导方向：围绕“收入最大、经费最小、效率最优”这一方向，以身作则，带动全体伙伴群力群策，形成PDCA（又称戴明环，全面质量管理的科学程序）循环改善。

▶▶ 营造氛围：通过文化建设，统一全员的思维方式，并在此过程中，识别人才、培养人才。

当然，如果企业在导入阿米巴模式之前，绩效考核已经成为企业重要管理手段，那么在阿米巴导入之初，还是要保持这个手段的持续性。

若在阿米巴模式尚未发挥作用之前，就急着在考核力度上松绑，企业的管理依然会出现这样那样的问题。这个过程的更迭到底要多久，就要看企业自身阿米巴导入的程度与效果。

赋权经营要因人而异

阿米巴模式强调赋权经营，将权限赋予阿米巴负责人，委托其开展经营，既体现对阿米巴负责人的充分信任，激发其主观能动性，与此同时又通过充分的锻炼，帮助其成长为公司需要的经营型人才。

阿米巴模式推行不久，A公司某区域阿米巴的核算利润增幅在同类阿米巴中遥遥领先，原来该阿米巴负责人调整了市场费用的结构，将一部分广告费（该笔费用短期内对销售额的提升影响有限）挪用到了促销费中，虽然市场费总额支出无异常，但却带来销售额的大幅度提升；

呈鲜明对比的是另一个销售负责人，此人不但坚守促销费用不超标，还严控各类促销费用的增加，不断告诫员工要戒除促销费的“毒瘾”，通过深耕市场、拓展客户数量来提升销售额。虽然销售额提升较缓，但步步稳扎稳打，获得了“健康”的利润。

为何企业推行阿米巴模式，将一批骨干提拔成为阿米巴负责人后，却出现了上述短视经营行为的出现？

原因在于这些人此前更多是一个业务高手，而并不一定是合格的经营者，如果不管三七二十一就把权限全部赋予其本人，那就是将企业经营置于高风险之中。

再者，相同的岗位，不同人员的能力也不尽相同，中国很多企业采用的做法多是对相同层级、相同岗位的管理干部，赋予相同的权限。推行阿米巴模式的过程中，就会发现这一做法并不妥当，即使是处在相同岗位，能力水平和工作经验却因人而异——每个人能够驾驭好的权限也不尽相同，最合理的做法就是赋权也因人而异，当阿米巴负责人通过充分地锻炼，能够很好的驾驭某件事情，才可以把这件事情的处理权限赋予他。

推行阿米巴模式，权力赋予既不能一刀切，也不能因噎废食，而是因人而异的进行针对性培养，这才是正确的做法。

一边提高心性，一边拓展经营

阿米巴模式是经营哲学践行的平台，哲学共有的程度越高，阿米巴模式导入效果越好。

▶▶ 格言：阿米巴模式是经营哲学践行的平台，哲学共有的程度越高，阿米巴模式导入效果越好。

国内推行阿米巴的企业，常常会看到这种情况，文化部门牵头经营哲学的学习与落地实施；业务部门每天关注数据，定期召开经营会议，分析、讨论、改善不亦乐乎；而两者之间却是两条平行线，各忙各的，没有关联。

其实，提高心性是因，拓展经营是果，两者是一不是二。那么，如何将二者合一呢，笔者通过多年实践，推荐以下有效的方式与方法：

▶▶ 围绕哲学内容，持续开展干部研修

一把手带头，核心班子成员、重点岗位参与，定期、持续开展哲学研修，依照哲学条目的内容，谈企业现状、谈部门管理、谈员工关怀、谈经营改善；哲学研修的结果，绝对不是心灵鸡汤，而是企业内可以切实落地的方案、制度、流程。

在这里需要强调的是，贪多嚼不烂，请一定先聚焦核心班子成员，与其哲学共有，这些种子选手将是全员哲学共有的标杆与排头兵。

▶▶ 围绕经营结果，开展哲学主题活动

每次经营数据的分析结果，往往都是工作过程的得与失。在开展分析的同时，还要在经营哲学中，探寻出现此经营结果的真正原因；围绕的真正原因对应的哲学内容，在全公司范围内开展主题月活动，以部门为单位，对经营哲学深入理解的同时，让参与本部门工作的人进行反思与改善，务实才能做出效果。

▶▶ 一把手要处处讲哲学，事事讲哲学

经营哲学其实就是做人原则、经营理念，一把手要养成遇事讲哲学的习惯，营造处处讲哲学的管理情境，潜移默化让经营哲学真正变成全体伙伴为人处事的判断基准。做好以上三件事，哲学一定成为开展经营活动的灵魂，对企业的中长期发展带来深远的影响，同时能够显著提升阿米巴模式在企业推行的效果。

中国企业的阿米巴之行还在路上，个中滋味，唯有自己体会，不过从A公司坚持推行4年的情况来看，虽然问题多多，收获依然斐然。阿米巴模式的具体做法，不同企业各有千秋，不能一概而论，但归根结底，经营者要不断拷问推行阿米巴模式的初心：

▶▶ 构建与市场挂钩的部门核算制度；

▶▶ 实现全员参与的经营；

▶▶ 培养具有经营者意识的领导人才。

只有围绕这三个目的去设计落地方法，才是阿米巴推行的王道。在这里抛砖，希望给已经导入阿米巴模式，或即将导入阿米巴模式的中国企业带来启发，减少试错成本，真正体会到阿米巴经营给企业带来的改变。

▶▶ 格言：阿米巴模式的具体做法，不同企业各有千秋，不能一概而论，但归根结底，经营者要不断拷问推行阿米巴模式的初心：构建与市场挂钩的部门核算制度；实现全员参与的经营；培养具有经营者意识的领导人才。

--本文发于2018年第5期《中外管理》杂志--

周忠涛

知行合一咨询董事 | 咨询事业部总经理
JMT产品研发小组组长
曾任大型企业高级管理人员
从事管理咨询工作10年

对企业自主经营有独到研究，尤其擅长企业经营哲学、组织划分、评价激励、能力发展等模块的构建  与实施，在多个项目中担任项目经理，已帮助多家企业完成企业哲学及阿米巴模式的导入，为国内多家大中型企业提供过咨询和培训服务。

服务的客户有得利斯集团、美高集团、华润电力、白象集团、卓信农业集团、上海舜业集团、运城制版等。