什么是自主经营模式，相信很多的管理者及经营者都曾深入研究并践行。

笔者想就与自主经营相关的目标制定与组织平台搭建的重要性方面做浅显阐述，权当抛砖引玉。

明确一点，实现自主经营，不能一蹴而就、一劳永逸，没有一成不变之招式，“唯一的不变是一直在变”。

一定要结合企业自身的背景、文化等特点，砥砺前行，衍生出独一无二的模式。彼此间有共性，存在“形”上的类同，但一定有“神”上的差异。

 “橘生江南则为橘，生江北则为枳”。同时，要讲“方法论”， 既不能“教条”，也不能“本本主义”、“拿来主义”、要“实事求是”。

当下，“用工荒”、劳动力转移是大背景，造成了一些行业的用工紊乱。企业在管理过程中出现了“不能多说，还不得不说”的尴尬局面。

说多了，人走了，偌大的工厂，厂长、主任看着订单抓瞎；强调少了，质量、安全等事故频发，“想想头都大”。

企业主看看隔壁工厂开始上“机器人”了，于是，迫解燃眉，选择一次性投入了“自动化”“智能化”，然而却忽略了一点：“管理跟不上，不宜上自动化；自动化跟不上，不适合上信息化”，于是出现了各种乱象……比较苦不堪言。

有一句话，叫“心在一起方为团队”。 古代有一种兵器叫“鸣镝”，就是响箭。

将军的鸣镝射向哪里，军士们义无反顾、箭无虚发的也射向那里。因此，只有思想统一，目标一致，才能换来统一的行动。

稻盛和夫先生有一个经典公式：

人生·工作结果=思维方式×热情×能力。

简析之，热情和能力都为+100，而思维方式是负值，整个工作的结果就会截然相反。譬如你给他一个指令，他非要往相反的方向执行，后果多么可怕？

你换掉他吗？关键岗位，目前公司内无人可替；社会招聘，空降的又“水土不服”；

不换吧？老是觉得差点什么。迫于事故频发，后果及代价惨重，最终，只能横下心来“不换思想就换人”。

经过多年磨练，得出一个的观点：做企业，一定要制定能让全员食如甘饴，朝思暮想的目标，一个让大家“想想就兴奋，睡觉都能笑醒了”的目标，并且“撸起袖子努力干”。

有了统一的目标，把大家的积极性调动起来了，那么就要解决“目标能不能实现的问题”。很好理解，空有十八般武艺而无处用，怎么办？

定战略、出方案、搭班子、给权利、提供资源。这就涉及到了组织平台机制搭建，并有效的权力下放。

说道放权，在一些企业中存在一个现象，就是“一放就乱，一抓就死”。

通俗讲，企业主在放不放权、放权给谁、放到什么程度、如何监管等方面，绞尽脑汁，经常自己“博弈”至天明，费尽精力，算是内耗的一种；

而企业内部管理团队就更是“团团转”。管理团队有的出自名门大派，有的是”赤脚医生”，各自引经据典，互论高下，列开阵势，舞起了“太极”。

一个简单的案例：

背景：A公司的一笔贸易订单未按期交货，严重影响客户产能需求，造成客户索赔5万美元，勒令“下次再出现耽误交期情况则直接取消剩余订单采购”。

没如期完成订单，谁的责任？？？老板亲自挂帅，召开紧急会议。

制造部门理直气壮讲了两点：缺人、缺料。

人力部门拍着胸脯反馈：缺人是“公伤”，不是一天两天了。况且我们想尽一切办法加大招聘力度，招聘专员因压力大辞职了2个；相关部门为什么不通过其他方式提高效率？比如精益生产（义愤填膺状脸）

采购部说：上回财务付款不及时，造成供货商延时发货。这次供货商因内部工人请假影响产能，安排连夜通宵加班紧急发货，然而物流公司的司机是生手，路上迷路了，又延时到货了，实在无语了（无辜加无奈脸）

负责精益的部门说：屡次提出该产品的工艺流程有问题，存在各种浪费，而技术部门对于材料技改及产品制程工艺验证迟迟未答复（语气带有丝丝幽怨）

技术部门、财务部门老大深深的低下了头，目光默默的飘向了老板……

此时老板已是牙关紧咬，满头金星，眼前漆黑（备注：老板主抓关键业务）

经营利润没有增加，指标不落地，出现问题找不到责任人。

人人都是旁观者，“各扫门前雪”，跑冒滴漏处处可见。企业最终由于经营不善，问题得不到有效解决，陷入困境，疲于“救火”、被迫“换血”。伤元气，耗不止。

A公司场景可能有的读者觉得似曾相识。这是日常管理过程中随时会发生的事务，场景类似，差异于事物性质、频次、严重程度。

对于A公司的各位中高层管理人员而言，是他们不懂管理、不作为吗？能说他们没有执行力吗？非也。

在组织中，如果与岗位对应的人没有匹配相应的责、权、利，那么该岗位人员就无法实现最大化的效益、效率。

岗位之间互相掣肘，行事效果不好。相关的项目、计划、方案就无法达成预期。久而久之，即使是再科学严谨流程也会变得敷衍行事，疲于应付。

长此以往，在行业翻新、洗牌更迭的浪潮中，A公司就会被市场抛弃。

试问，他们甘心吗？

经过几个回合的订单脱单，A公司老板切实的感悟到了“肉痛”乃至“心痛”。 反思良久！思虑良久！

问题的根源在于责、权不清。

A公司老板想通之后就千方百计调取资源，改进不足。这既要有破釜沉舟的雄心，也要有壮士断腕的魄力。

不论是攻坚战还是持久战，都义无反顾的将改革推行到底。经过几年调整，成果显著。目前公司的综合实力已成行业翘楚。

由此可见，搭建组织平台机制，合理下放权力，让正确的人干正确的事，变”要我干”为”我要干”，自主自发的积极联动、执行，是多么的关键！

凭借笔者多年的管理实践，个人认为，企业要实现组织平台搭建以及合理的放权，较稳妥、有效的方式简析如下：

1.企业要准确定位盈利模式，明确主辅业务流程，并根据业务流程来确定组织功能；

2.对每一个组织功能进行细化、梳理，明确职能职责，做到严谨而不疏漏；

3.梳理企业内部现有权限，按照业务、行政、辅助职能进行细分，要做到不繁琐、无重复、无疏漏，优先级明确；

4.根据组织职能职责，针对权限进行逐条优化。因人员能力、在整个组织中的位置不同，根据轻重缓急的程度来确定责权对等的进程。

5.经过正确的责权匹配之后，再做好相关的薪酬、绩效、晋升、福利等“利”的保障，最终将组织功能发挥到最优。

综上，搭建组织平台机制，正确的放权，并明确组织目标，从一定程度上来讲，可以看作为一次流程优化工作。

尽管道理易懂，然而过程繁琐，复杂，由于中间涉及业务、人员的多变和不确定因素，对操刀者的要求较高，对经营者的考验更大。

“牵一发而动全身”，弄不好就会“千里江堤溃于蚁穴”，既要“大刀阔斧”，也要“剥茧抽丝”。

兰心泉

知行合一咨询 | 咨询顾问
曾任多家大型企业厂长
大型企业事业部负责人
 

从事精益生产、供应链管理工作15年。

曾为鼎捷软件、贝克曼沃玛金属、中胶橡胶、新天地集团、三元集团、华金集团等大型知名企业提供过专业的咨询与培训服务。