多年以来，一直自诩是稻盛和夫先生的学生，遵循稻盛经营哲学的指引，在生活、工作中磨炼自己的内心。

尤其对稻盛先生之 “经营企业就是经营人心”，深以为然，也时不时的在与客户沟通、伙伴交流时引用一二，扮演思想深邃、图个嘴上过瘾，实则并未深深领会老人家说这句话时的谆谆之心。

近年来，再学阳明心学，听老师讲到“从三维的角度看待二维的问题”，很多的企业管理问题都迎刃而解，对经营人心也渐渐豁然开朗。

那么，什么是“从三维的角度看待二维的问题”呢？

个人认为，人心就是第三个维度，是超脱市场、产品、技能、标准、规范之外，更高的视野，是决定二维问题能否持续、高效解决的关键。

在知行合一，我们解决问题常用的“能不能、会不会、愿不愿”模型中，“愿不愿”说的就是人心的问题。

知行合一的咨询顾问，在判断企业经营问题时，常常从三个层面进行思考：

▶▶ 能不能的问题：做这件事情的人员，是否有明确的责任、权力能够驾驭好工作；是否有清晰地制度、流程、机制保障工作的有序开展；

▶▶ 会不会的问题：做这件事情的人员，工作经验、专业能力、知识技能是否满足工作的需要；

▶▶ 愿不愿的问题：做这件事情的人员，是否清晰明了工作的意义，并愿意为这个意义持续付出不亚于任何人的努力。

不难看出，三个问题中，组织机制不配称，可以通过明确责任与权限、优化制度与流程得以解决；

人员能力不充分，可以通过能力培养、甚至人员更替得以解决；

唯独“愿不愿”出了问题，即使有好的机制、能力优秀的伙伴，该发生问题的依然会发生。

当然，当企业从“愿不愿”的角度思考问题，开展“以心为本的经营”时，“对事不对人”、“不因人设岗”等传统的理念与做法亦将受到挑战。

本文无意去阐述经营人心的重要性，但想通过一些企业经营人心的小案例，与大家分享经营人心在企业管理过程中的些许感悟。

▶▶ 1.权力赋予的人心——越管控，越隔阂；越信任，越担当

当今社会一直在谈赋能，于是很多企业中高层人员参加了各种各样的游学项目、培训课程，但赋能却变成了望而生畏的奢求。

要想赋能，企业内部赋权或者授权必不可少。

笔者见过很多企业，老板对于中高层管理干部“不放心”，大事小事亲力亲为，直接进行判断与决策；

久而久之，中高层管理干部由“难作为”逐渐变成了“不作为”；

于是，老板对干部们更加的“不放心”，更加亲力亲为……

如此循环，造成了大量的干部更迭，老板感叹“一将难求”的同时，干部们也大呼“未遇明主”。

当然也有成功案例，老板将自己定位为教育者，不断的向干部们讲述企业的使命、愿景，不断分享经营管理的得失。

在这个过程中，将权限逐渐下放给中高层管理者，让其在事上磨练，在承担了一次又一次管理的风险，并为之付出相应成本的基础上，干部们经营意识与经营能力得以成长，企业内部呈现出全员挑战高目标、持续创新改善的新局面，组织赋能成功。

抱着“信任”与“包容”之心去培养，获得的一定是“担当”与“成长”，反之的“管控”与“猜忌”收获的恐怕是众叛亲离。

▶▶ 2.目标承诺的人心——越摊派，越抵制；越承诺，越拼搏

大约在每年的第四季度，绝大多数企业都会开展次年年度目标的论证与制定工作。

有人认为，自下而上汇总的目标更能够反映市场情况的变化；

也有人认为，自上而下的目标分解，更能够承接企业的战略目标。

于是，年度目标到底是自下而上的汇总，还是自上而下的分解，一直争论不休。

而博弈的结果往往是强势的一方获胜，毋庸置疑，目标自上而下摊派，成为常态。

年度目标基本上都是在老板的要求下，将目标硬摁到每个部门、每个人员的头上。这时候的人心在哪？

“这个目标是老板定的，我也说了不算。”

“我是没有办法的，老板怎么说就怎么做吧。”

“这么高的目标，考核起来怕是要命了……”

而换一个思路，老板带着大家论证目标达成的可能性，无论自上而下还是自下而上，无论“舌战群儒”还是头脑风暴，上下达成共识最为重要；

共识后的目标一定要在一个庄严的场合，自下而上的进行承诺。

这种“共识”、“庄严”和“承诺”换来的一定是大家的“齐心协力”、“重视”与“持续付出不亚于任何人的努力”。

▶▶ 3.率先垂范的人心——被要求，不情愿；看背影，跟着做

说起团队管理，很多管理者都能说得头头是道：什么制度规范、过程管理、目标分解、绩效考核；当然，团队负责人的人格魅力也非常重要。

有一家企业员工迟到现象严重，这个问题看似简单，其实是一个非常“挠头”的问题。

为此，该企业为了避开拥堵时段，推迟过上班时间；

也制定过奖惩规则，对迟到行为进行乐捐，对没有迟到的现象进行奖励；

部门领导也尝试与每个迟到的员工谈话，了解迟到的原因……

最终，老板每天早晨站在公司门口迎接员工、部门负责人每天在办公室门口迎接员工，员工每月迟到人数下降90%，这个问题才得以解决。

原来，“问题出在前三排，根子就在主席台”，问题解决之前，这家公司的老板10天里面有8天迟到，部门负责人10天里面有3天迟到，员工10天里面有1天迟到。

说一千道一万，还是人心问题：

部门负责人认为老板绝大多数时间都会迟到，自己迟到一次两次，老板不一定知道；

员工认为部门负责人你还迟到呢，我迟到了你怎么好意思批评我。

而新做法的关键是，老板、部门负责人为了迎接员工上班，不再迟到……

其实，让员工最喜爱的工作环境，排在首位的从来都不是高薪酬、高福利，恐怕也不是与上级领导的关系；

最本质的其实是“公平”，唯有公平，通过努力可以获得高薪、高福利；

唯有公平，通过努力可以获得褒奖、晋升；唯有公平，个人的努力才等于别人的努力。

而最能体现“公平”的，就是领导者的“率先垂范”——“天子犯法与庶民同罪”。

公平的组织氛围建成了，人与人之间就平等了，自然而然的就会互相理解与尊重，进而会收获工作的成就感与满足感，从而热爱工作，喜欢的工作不会迟到。人心，就是这么细腻与简单。

▶▶ 4.绩效扣罚的人心——扣工资，无愧疚；多说教，常警惕

我所从事的咨询行业，咨询项目时而顺利时而波折，自然就有成功与失败。

有一次，与一名刚刚经历了失败项目的项目经理交流，他无意中的一句话，让我再次捕捉到了人心。

那次谈话，其目的是要就其项目推行过程中出现的问题，进行复盘，以便总结经验，不断优化项目过程管理。复盘终了，他深深感叹：“我宁可被考核5000块钱，也不愿意做这个复盘的工作了。”

突然，我意识到，其实，绩效扣罚从来都不是目的，而是为了正确引导伙伴的行为——让伙伴为了避免处罚，努力且规范的开展工作。

而当问题发生时，扣罚却变相成为了一种心理上的赦免，对伙伴进行了这样的心理暗示——你已经为上次的过失买过单了，这一页可以翻过了。

作为领导者，更希望的是失败的教训，能够警钟长鸣，在未来的工作中，时时刻刻引以为戒，不犯一件曾经的错误。

而自己不经意间，陷入了“以考代管”的怪圈，对于伙伴的问题，应该不断的讲解、指导，与其一起反思、分析，找寻持续精进的方法，而简单粗暴的扣罚，恐怕会适得其反。

▶▶ 5.透明经营的人心——越保密，越猜忌；越透明，越信任

学习过京瓷阿米巴模式，一定熟悉稻盛先生所讲的“玻璃般透明的经营”，但很多经营者出于数据保密的需要，对此不以为然。

有一个客户的例子，让我也重新思考“透明经营”。某公司老板，不愿意将真实的经营数据透露给员工，于是在公开的核算报表中，隐藏了一部分利润，数额是多少呢？

大概核算的结果，公司每年都挣扎在盈亏平衡点上，并将这个结果向全体伙伴公开，他认为，让全体伙伴认识到经营的艰辛，估计能进一步激发大家努力工作的意愿。

谁曾想，该企业家在卫生间内，无意中听到伙伴在谈话，让其陷入深思。一个说：“我有一个亲戚的孩子，刚大学毕业，想找工作，正好与咱公司专业对口，你说把他推荐过来怎么样？”

另一个说：“就咱公司这半死不活的样子，老板还不知道能坚持几年呢，你可别害了人家。”“也对，就咱家这个熊样，我还不知道能干几年呢，算了……”。

或许，是这家公司仅仅错过了一个合适的人才；

又或许，在背后议论如何“另谋高就”的仅仅是个别现象；

但可以想象，想要凝聚全体伙伴的心，形成“哀军必胜”的合力，怕是任重而道远。

反之，上市公司能够受到全社会的认可，其品牌效应、市场份额等方面都能执行业牛耳，不光容易汇聚全体伙伴之力，还能获得全社会资本之助，归根结底，透明的财务数字功不可没。

▶▶ 6.按需领用的人心——越充足，越浪费；越拮据，越节约

再说点小细节的事情，在企业中，常常会有这样的情况，每月领取办公用品后，成包的打印纸的堆在打印机旁边，大家打印文件时是没有节制的，哪怕有些浪费也无所谓；

而当打印纸就剩下一包，而且距离下次领用还有一段时间的时候，大家就会仔细甄别，哪些文档必须打印，或者使用正反两面进行打印，还会互相告诫要节约用纸；

直到再次领用后，又开始浪费、然后再节约、再浪费……如此反复。

如果能够让全体伙伴都能始终保持“一包纸”的节约之心，并养成习惯，那对企业成本的持续降低将会产生巨大的影响。

综上，从人心的角度再去看待经营问题，就会发现很多现成的经验被挑战，当然更多迷惑的问题找到了解决的方向，例如：“90后员工管理问题”、“执行力问题”、“考核流于形式问题”。

当今社会，企业家在不断探寻客户内心感受的过程中，不断探索与客户建立“心与心的链接”，企业价值创造的方式与流程被重塑，于是互联网企业得到长足的发展，其本质亦属“心本管理”的范畴。

“管理没有最终的答案，只有永恒的追问”，如何经营人心更值得企业家无尽的探索，从三维的角度看待二维的问题，一定会帮助企业打开经营管理的新局面。

周忠涛

知行合一咨询董事 | 咨询事业部总经理
JMT产品研发小组组长
曾任大型企业高级管理人员
从事管理咨询工作10年

对企业自主经营有独到研究，尤其擅长企业经营哲学、组织划分、评价激励、能力发展等模块的构建  与实施，在多个项目中担任项目经理，已帮助多家企业完成企业哲学及阿米巴模式的导入，为国内多家大中型企业提供过咨询和培训服务。

服务的客户有得利斯集团、美高集团、华润电力、白象集团、卓信农业集团、上海舜业集团、运城制版等。