背景：日本航空公司，简称日航、JAL ，是日本的国家航空公司，是日本乃至整个亚洲规模最大的航空公司、全球第三大航空公司（以收入计算），世界500强企业之一，也一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。

日本航空株式会社于1951年8月成立，1953年8月1日，日本国会通过“日本航空株式会社法”，成立新的国有航空公司日本航空，并承继之前的所有资产。

经过30年的扩展，日本航空在1987年实现完全民营化。2002年，日航并购日本第三大航空公司——佳速航空，一跃成为日本第一、全球第六的大型航空公司（以乘客数量计算）。

但在经历了快速扩张后，这一日本航空业巨擘，却因经营不善，终于2010年1月19日，向东京地方裁判所申请破产保护，从而进入由日本政府主导的破产重组程序。

压垮了这家日本老牌航空公司的，是经营恶化导致的巨额债务，据统计，截至2009年9月，日航总资产为16827亿日元（约合185亿美元），总负债为15235亿日元（约合167亿美元），负债率高达91.8%。

而至破产前，日航与其旗下子公司的负债总额已高达2.32万亿日元。然而，比其进入破产重组更令人震惊的是，日航退出破产重组重新上市只花了2年8个月的时间。

从1962年有统计以来，日本适用“企业破产重建法”的企业共有138家，其中59家消失了，能重新上市的仅有9家，平均花费15年，最短的也花了7年。

那么，日航如何会一夜之间轰然倒地，而后又能奇迹般地起死回生呢？

日航的倒下并非毫无征兆。其实在2005-2010年的6个财年里，日航有4个财年亏损，仅有2007和2009年分别实现盈利1.49亿美元和6.29亿美元。这还是因国际原油价格走低带来的。

这6年间，日航一共亏损29.65亿美元，特别是2010年油价上涨导致创纪录的25.6亿美元亏损，成为压倒日航的最后一根稻草。

那么，是什么使日本载旗航空，世界第六大航空公司突然倒下呢？

据日本航空的解释称，导致日航破产的原因源来已久。在日本，日本航空最早经营日美航线，1965年前，日航超过一半的收入都是来自往美国的航线。

至今，其拥有日本国际航运市场66%的市场份额。但国际市场尤其是美国市场的衰退，对日航的打击也最大。

2000年之后，美国境内发生多起恐怖袭击，加上SARS和甲流的影响，国际航班客座率骤降。

2008年，日航再度遭遇不幸。油价飞飙致航空公司刚性成本猛涨，全球金融危机又大大冲击了商务客流，燃油附加费的高企也令观光客源大大减少。

另外，上世纪80年代日本资产和股票泡沫破裂，日航针对外国度假项目、酒店项目的风险投资的失败，也给公司的经营带来了损害。

同时，日航还必须担负不断增加的养老、工资开支，还必须经营着不盈利却有“政治需要”的许多国内航线网络……

重重打击之下，让日航脆弱的财务状况更是雪上加霜！

但是，事实真的如日航人自己总结的这样吗？如果从局外人的眼中看来，结论其实并不会如此简单。在引头麻实撰写的《日航重生》中，提到了以下几个原因：

第一，普遍缺乏危机意识。从1951年日航成立，到1953年国有化并正式成为日本国内唯一一家拥有国际航线业务执照的载旗公司，日航的成长已经成为日本经济繁荣的象征。

作为“寰宇一家”的重要成员，全球第六大航空公司，许多员工都信心满满地认为日航已经是“大而不倒”（too big to fail）。

因此，尽管日航过去6年的财务表现不佳，也很少有人会担心日航会破产，大家总是乐观地认为政府不会坐视日航垮塌，甚至是到了日航破产的前几天，人们还是不相信日航真的会破产。

第二，追求政绩不计成本。作为“民族的骄傲”，日航的很多决策并不是以经济或经营为出发点，而是为了政绩和“面子”。

在机队规划上，日航并没有充分分析市场需求和执飞航线的性能需求，放弃原本较为合适的中型机，一味地大量引进波音747和波音777等超大型客机。

2009年其机队中共有波音747客机43架，波音777客机43架，占其机队规模的三分之一。

在航线规划上，日航相信“航线既是资源也是实力”，想方设法新开航线，却并不太关心航线能否盈利。

在航线和机型上的错误导向，使日航2005-2010年的平均客座率仅为67.8%，面临很大的经营压力。

在安全管理上，不计成本地追求过高的安全水准，其航材和备件均只使用新件，过高的安全追求极大地抬高了企业的运行成本。

第三，手册比客户更重要。日航拥有完善的工作手册，旨在统一业务规范和标准，但绝不允许员工在工作现场自行做出判断，以致破产前的日航仍然是一切从工作手册的规定出发。

当遇到航班不正常或其他突发状况，员工一切从手册出发，往往没有优先考虑旅客。日航原本应是一家服务企业，却活生生地变成了一家流水线的制造企业，旅客怎么能满意？

第四，互不干涉的山头主义。日航的经营层与一线员工之间有一道鸿沟，高层和员工之间很少交流。

经营层不了解一线情况，只顾发号施令，一线员工不理解政策的出发点和意图而机械执行，使很多任务完不成，很多工作没效果。

而且，部门自成体系，不会互相插手彼此的工作。就连部门内部干预同事的工作也不被允许，使各部门各自为政，有问题容易互相推诿。

从以上四点便可以充分感受到，内外部环境的恶化，仅仅是引发日航经营危机的表象，而导致其经营持续恶化的根本原因，便是官僚主义在日航的大行其道。

那么，如何拯救“比官僚还要官僚”的日航呢？

对于日航的拯救，在宣告其破产之前其实便已开始。

比如日本政府已经多次对日航伸出援手，最近的一次是在2009年6月，ETIC（企业再生支援机构）曾向日航提供1000亿日元的贷款。

但这些援助对日航来说显然是杯水车薪，而且日本政府也清晰地看到，在日航现有的经营和管理体制之下，投入再多也只是苟延残喘，并无助于日航的涅槃重生。

再比如达美航空和美国航空，在2009年9月以后已积极伸出橄榄枝，甚至于2010年1月15日，日航已经选择与达美航空公司达成结盟协议，但是最终却被日本政府叫停。

叫停的原因也很容易理解，若是按照日航现在的负债状况，资不抵债的日航很容易就被出资10亿美元的达美航空所控制。

而今后，日航将作为达美在亚太地区的一个区域航空支援公司，不复拥有其原本的世界航空公司的梦想了，这显然与日本政府对日航的期待大相径庭。

作为日本唯一一家标识日本国旗的航空公司，其地位如同中国的国航，日本政府也绝不愿意其被外国航空公司所控制。

在这些原因的影响下，日本政府坚决地推动了对日航的破产保护。在进入“破产保护”程序后，日航的债务将会被削减，可以最大限度的保证日航的资产价值不被低估，更可以为未来的重生留下希望。

而且日航的经营团队已经表示“将为日航过去糟糕的经营状况负责”，包括董事长西松遥在内的全部董事会成员，皆已宣布辞职，这也为日航的管理层重建铺平了道路。

2010年2月1日，78岁的稻盛和夫先生（以下简称：稻盛先生）应日本政府的再三要求，出任破产重建的日本航空公司的董事长。

在稻盛先生的领导下，短短3个月的时间，日航就在账面收支上实现了扭亏为盈；

在第一个财年（2010年4月-2011年3月），营业利润获得从未有过的最高利润——1884亿日元，超出计划额近三倍，同时也在同期世界727家航空公司中独占鳌头；

第二个财年（2011年4月-2012年3月），尽管受到日本大地震的严重影响，但日航的营业利润却再创新高，达到了2049亿日元。

不仅利润屡创新高，其准点率、服务水平在当年的全球排名中同样是世界第一。

到2012年9月19日，日航在宣布破产后仅仅2年8个月便重新上市，又创造了一个新纪录。是什么让日航在短短的时间里，就实现了如此翻天覆地式的变化呢？

拯救日航之道”

首先，心担大义、肩负使命。从2009年12月份开始，日本政府与企业再生机构便拜托稻盛先生担任董事长帮助重建日航，但是出于对航空业的陌生以及对日航的反感，稻盛先生一直认为自己并不是合适人选，因此一再推辞，但是在多次的邀请下，稻盛先生进行了深入的思考：

1.如果无法成功将日航从破产困境中拯救出来并帮助其重建的话，那么在日本经济本来就一直非常低迷的情况下，或许会对日本整体经济造成巨大的创伤；

2.根据公司更生法，公司破产会导致大批裁员，即便如此，依然会有3.2万名员工将留在日航，在这样的情况下，如何守护他们的就业机会，成为重要的课题；

3.失去日航意味着日本将失去一家大型航空公司，如此一来，日本航空运输业就会出现垄断的风险，这对于国民来说绝不是什么好事。

在明了了这种大义的前提下，稻盛先生骨子里的侠义精神便被激发了出来，冒着身败名裂的风险，担任了日航董事长，带领3.2万名员工开始了日航的重建之路。

在重建过程中，这种大义也渗透到了许多员工的心中，使他们能够肩负使命、怀抱自信，全身心投入工作。

其次，以人为本，渗透哲学。就任日航董事长后，稻盛先生马上宣布“新生日航的经营目的，就是追求全体员工物质和精神双层的幸福” 。

有人认为对于接受国家援助重建的企业，提这样的理念并不合适，但稻盛先生则认为经营者如能珍视员工，使员工充满自豪，积极工作，就会善待旅客，旅客满意度高了，自然会回馈企业，那么企业业绩就会上升，从而给予股东更多的回报。

当以此为基础的日航哲学建立起来之后，所有人的精神都振作起来了，连眼神都发生了变化，员工之间也产生了强烈的一体感。

第三，以身作则，背影管理。2010年2月1日，稻盛先生正式就任日航会长时说了这样一段话：

“实现新的计划关键就在于一心一意、不屈不挠。因此，必须聚精会神，抱着高尚的思想和强烈的愿望，坚忍不拔干到底。”

年事已高的稻盛先生此前与日航毫无渊源，在日航危难之际，冒着玷污晚节的风险，不取一分报酬，没有一毫私利，以零薪水就任日航董事长，给员工以深刻的震撼。

特别是当他们看到与自己的祖父、父亲差不多年龄的人，为了他们的幸福拼命工作的样子，日航的员工们感动了，他们觉得自己不努力可不行了。

拯救日航之法

首先，亲临一线，去官僚化。稻盛先生认为，企业最重要的不是先进的飞机和完善的设备，而是给乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环境。

因此，他深入现场，与乘客、机长、空乘、行李装卸工和其他地勤人员交流，并在提高服务质量和配餐水平方面共制订了40项计划。

让公司上下拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到“物心两面”一致，日本航空公司新的企业理念也因此形成。

此外，他还改革人才机制，选拔优秀的员工担任管理干部，建立起一种创新的公司规则，人人成为公司的主人。

其次，导入分部门核算制度。日航过去的经营决策基本不依据数据，其月度经营业绩往往要过2～3个月才能统计出来。

而他要求各部门的详细经营业绩都要在1个月内完成统计。以这些数据为基础，每个月召开业绩报告例会，及时反馈每条航线、每个航班的收支盈利情况。

日航原本有营业收入的只有销售机票的“销售总括总部”，客舱总部和检修总部都是花钱的部门。

但通过分部门核算制度使这些部门也通过“合作报酬”方式产生收入，然后减去成本算出虚拟盈利。

这样能够实现对各部门业绩的量化评价，使此前的“三个和尚没水喝”变成了“自己挑水自己喝”，各部门工作积极性也更高了。

拯救日航之术

首先是成功“化缘”。在法案的规定下，日航宣布进入破产保护后，各交易银行最终同意放弃60亿美元的债权，同时还接受了日本政府企业再生支援机构的41亿美元的资金援助，使得日航能够以较充足的现金流轻装上阵推进重组。

其次是业务“归核化”。经过数十年的发展，日航旗下有数目众多的子公司，其中光旅行社就有30家，酒店也有9家，还有其他与航空主业不相关的产业。

为了将有效的资源集中于航空主业，日航出售了非航空业务子公司，并通过此举实现减亏3.5亿美元。

第三是大力裁员。此前日航作为老企业，人浮于事现象突出，且养老负担较重。

为此，在稻盛先生入驻日航之前，企业再生机构和日航便推出大刀阔斧的裁员计划，共裁员1.6万人，而此前日航员工总数也只有4.8万人，相当于有约三分之一的人离开了日航。

而在这1.6万中，有1500人是提前退休，大部分都随非核心业务子公司一道剥离，仅有160人是被强制解雇。

另外，还配套以全员降薪20%～30%的措施，一举使人力成本下降至原来的一半，成效明显。

第四是精简机队。日航重新审视机型构成，并大力实施优化：

一是不再运营亏损的全货机业务，出售所有全货机；

二是淘汰不经济机型，将机型老旧、油耗高、经济性差的43架波音747、30架MD-81和MD90飞机、22架A300-600R飞机全部退出。

通过以上手段，日航的飞机数量由2009年的279架，精简至2015年的224架；另外日航的机型数量由20种优化至11种，有效降低了维护成本，提高了机队经济性。

在机队优化的基础上，进一步实现每条航线的利润核算，通过快捷统计各航线利润，逐步将运力由经济性差的航线转移至加密赚钱的航线。

从西松遥到稻盛和夫，不同的领导者率领着同样的一群日航人，西松遥失败了，而稻盛先生成功了，是什么带来了如此巨大的差异呢？

其中固然有外部条件变化带来的影响，但其关键却莫过于对于经营人心的认识和实践。经营人心不是笼络人心，更不是蛊惑人心，而是要重塑人心！

而重塑人心的关键并不在于如何重新塑造员工的人心，而是首先要重塑经营者自身的人心。

只有企业经营者一心向“善”，以诚待人，那么才能换来员工的以诚相待，这就是“忠恕”之中所蕴含的辩证关系，即“己欲立而立人，己欲达而达人”，也是“己所不欲，勿施于人”的核心思想，也是重聚人心的关键所在。

郑国栋

人力资源管理硕士
国家一级企业人力资源管理师
曾任大型企业管理副总裁
曾任集团人力资源总监

8年中层 / 4年高层 / 5年专职咨询顾问 / 具有丰富的企业管理理论和实践经验，从业经历涉及国企、外企（世界500强）、民企（行业领先），产业涉及技术密集型、资本密集型、劳动密集型

知行合一JMT研发小组专家成员 / 擅长JMT经营管理模式的导入和落地

曾为翰博高新、飞剑工贸、白象集团、口味王集团、青岛美高、吉林云天化等国内大型知名企业提供过专业的咨询与培训服务。