企业要推行自主经营模式，无论采用哪种方式方法，在营造全员参与氛围、培养经营型人才方面是不可或缺的。

而验证自主经营模式的有效性，很重要的方面在于全体员工是否在参与经营的过程中，不断提升自己的经营意识与能力。

为此，企业的相关部门设计了种种方案，有些企业甚至引入咨询公司的帮助，一把手也亲临一线，天天讲天天说，但结果总是差强人意。

面对这种现象，企业家们苦思不解，HR们困惑不已，管理干部无能为力。为什么会这样？员工经营能力不能持续提升，问题到底出在哪呢？

借鉴京瓷阿米巴经营模式，以及海尔人单合一双赢模式来看，提升员工的经营能力必须面对以下核心要点：

▶▶ 企业能否让员工简单明了的理解什么是经营能力？

▶▶ 企业是否向员工持续阐述了提升经营能力的目的与意义？

▶▶ 企业是否营造了持续提升经营能力的氛围？

▶▶ 企业是否构建了持续提升经营能力的平台？

▶▶ 领导者是否以身作则，充当激励教导者，指引并培养员工？

这些核心要点，每一个出现了问题，都有可能导致员工“知行不一”，无法提升经营能力。

那么，在自主经营模式下，解决提升经营能力“知行不一”，所需的原理原则以及方法论，从思考和做事的基本逻辑上，可以概括为“是什么、为什么、怎么做”。

一、经营能力是什么？

提升员工经营能力，首先让员工理解经营能力基本含义，而理解程度与速度，由经营能力含义的“易知”程度决定。

从专业角度说，经营能力是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。

对企业而言，受限于员工能力素质水平不一样，这种定义并不“易知”，只适合企业精英人员，而非全体员工。

经营能力不被全体员工所理解，企业提出经营能力提升往往导致员工敬而远之、无所适从。

曾经亲身经历过一个这样的案例，某食品企业刚刚导入自主经营模式没多久，其内部一位清洁工发生了这样的转变：

“以前打扫卫生时，先从较脏的地方开始，打扫完需要用两桶水。自从知道了经营就是‘销售最大化、经费最小化’后，先从相对较干净的地方打扫，然后用打扫完的水，接着清理较脏的地方，最后再用半桶水再打扫一遍，这样打扫完只需一桶半水。”

故事中的主人翁转变，或许有其它因素，但必然有经营能力含义被员工快速“知行”的原因。试想一下，如果员工连经营能力是什么都理解不了，心中茫然不知，谈何付出行动提升经营？

案例中经营能力含义被员工快速“知行”的原因，是稻盛先生在阿米巴经营模式中一直强调：“企业经营的本质是销售最大化、经费最小化”。

这样简单朴实的话语，让人印象深刻而容易理解，同时也造就了同样简单本质的经营能力含义：

“以经营哲学理念为核心，在一个小单元内，持续追求销售最大化、经费最小化、时间最优，取得一个小成就的工作行为。”

这样“易知”经营能力含义，不仅容易实现全员共有，而且能让员工抱着简单的心态参与到经营中，从而更快的在经营过程中提升经营能力。

 “易知”经营能力的含义可以企业自定，也可以外部引入。当然，最容易让全体员工理解的经营能力含义，是企业内部通过实践、全员研讨总结确定的含义，外部引进的含义只能作为参考或者前期使用。

二、为什么要提升经营能力？

有时会听到客户员工抱怨说：“今天公司又培训某某内容了，听的我昏昏欲睡，有啥用，纯属浪费时间，甚至影响我赚钱。”

在这部分员工心中“影响我赚钱”就是参加培训的结果，而这种认知让管理人员认为员工不理解公司的苦心（PS：苦心就是帮助员工提升能力），只看重短期利益不看重长期利益，只追求物质利益不追求精神利益。

这只是员工的错吗？这真的只是员工的错吗？这真的真的只是员工的错吗？

答案是否定的，不只是员工的错，也是管理者失职。员工错在没有明白自己干这件事的真正目的和意义，管理者失职在没有帮助员工明白干这件事的真正目的和意义。

从马斯洛需求层次理论来说，自我价值实现既包括物质需求，又包括精神需求。

物质需求和精神需求没有绝对的前后、好坏之分，员工认为做事的目的与意义是什么就会倾向哪种需求。

员工对提升经营能力产生“影响我赚钱”的想法，是陷入“能力提升与赚钱是两回事，认为不能同时满足这两种需求”的误区。

为了体现“能力提升与赚钱不冲突”，京瓷与海尔采取了同样的做法：

能力素质模型在京瓷人事制度中的运用

京瓷阿米巴经营模式目的是“培养经营者意识的经营人才”，使命是“追求全体员工物质与精神两方面幸福”。为了贯彻使命和目的，构建了以能力素质（京瓷称为资格等级，下面以此称呼）为核心的人事制度，资格等级影响每位员工的以下方面：

▶▶ 月度工资（采取固定工资制，由资格等级决定，通过考评条件才能升级）；

▶▶ 半年/年度奖金；

▶▶ 退休金。

京瓷以资格等级核心进行综合评价，评价员工的能力素质水平。

只有员工的能力素质不断提升，才能拿到每年年度奖金，才有可能每年涨薪，才有可能工资升级，才能确保退休金越来越高。

值得说明的是，京瓷的工资升级，要求在过去的三年内达到考评达标。这就意味着，一旦你稍微不努力，一旦你没有保持努力的一惯性，那么你的职位、薪酬调整将会遥遥无期。

能力素质模型在人单合一模式中的运用

海尔人单合一双赢模式核心理念是“人人都是经营者”，特点是“自创新、自运转、自驱动”，“官兵互选”“聚散机制”是相对应的配套机制。

而为了满足这些理念和机制，海尔建立了以通用能力素质模型为核心的宽带薪酬体系，具体应用如下：

▶▶ 能力等级决定了你应该能够拿到的工资标准是什么；

▶▶ 能力等级决定了是否能进入经营体中，间接决定了你实际能够拿到了工资标准是什么，进入经营体能拿能力等级相对应的工资，不能进入只能拿最低保障工资；

▶▶ 能力等级影响是否拿到奖金（同工资一样），以及奖金的多少。

海尔还实行“369”机制，一旦你超过三个月未进入经营体，那你的选择只有一个：“离开”，真是不进则退（PS：海尔的员工压力很大哟）。

不论京瓷阿米巴经营模式，还是海尔人单合一双赢模式，都是以最终的目的和意义，设定了“能力工资机制”，营造员工持续提升经营能力的自我需求氛围，让员工主动提升经营能力。

企业在推行自主经营模式时，参考“能力工资机制”，制定适合企业自己的“能力提升与赚钱不冲突”的机制。

三、怎么做才能提升经营能力？

纸上得来终觉浅，说的再多，说的再好，如果不去做，永远是纸上谈兵，毫无意义。稻盛先生讲“事上磨练”，张首席认为“使用就是最好的锻炼”。

唯有靠实践中的事上磨练，将知识转化成见识，见识转化成胆识，最终实现经营能力的提升。

以经营理念为核心，营造人人都是经营者的组织氛围，开展培训学习，增强认知与理解。

▶▶ 开展经营理念的宣传工作，通过宣传栏、宣传墙、多媒体等手段构建立体宣传空间，营造经营理念宣导氛围，让经营理念入耳、入眼，便于员工理解与记忆。

▶▶ 管理干部要处处讲经营，事事讲经营。管理干部要养成遇事讲经营的习惯，营造处处讲经营的管理情境，潜移默化中将经营理念渗透到全体员工的潜意识。

▶▶ 以管理人员为核心，组建宣讲团队，开展经营理念培训工作，提升员工对经营理念的认识、理解。

▶▶ 以专业序列为基准，开展专业技术能力培训，从基础入手，提升经营管理能力。

以销售最大化、经费最小化、时间最优为核心，经营一家小单元，事上磨练，将知识转化成见识。

▶▶ 创造“内部市场”，裂变“小企业”。建立内部市场化运作的机制，划分经营单元，构建全体员工能够参与经营的平台。

▶▶ 履行“庄严使命”，创造“小价值”。明确经营单元的使命与责任，让员工明白应该创造什么样的价值，有针对性的开展经营。

▶▶ 挑战“高目标”，获得“小成就”。构建目标管目标管理与核算管理机制，通过目标管理实现目标全员共有，通过核算及时准确跟踪目标完成情况，两者相辅相成，实现销售最大化、经费最小化、时间最优，获得经营的成就感。

▶▶ 遵循“经营理念”，持续“小改善”。围绕经营结果，坚持经营分析与发表，总结得与失的同时，围绕经营理念，找出经营结果的根源，反思与改善。

▶▶ 满足“物心幸福”，提升“小动力”。构建精神激励与物质满足机制，企业文化助推组织氛围建设，提升员工参与经营的意愿；

▶▶ 物质激励与经营成果关联，构建组织与员工的目标共同体。从而能使员工在参与经营的过程中具备牵引力与促动力，更加积极的提升经营能力。

持续的经营理念研修，将见识转化成胆识。

企业一把手带头，核心班子成员、重点岗位参与，定期、持续开展经营理念研修，以企业现状、部门管理、员工关怀、经营改善为核心，谈对经营理念的感悟。

最终，不仅形成企业内可以切实落地的方案、制度、流程，而且从交流碰撞中，坚定自己的信念，获得无畏的勇气，逐渐实现“理念就是实践，实践就是理念”的知行一体。

按照以上“是什么、为什么、怎么做”的思考和工作逻辑，以原理原则为核心，企业一把手不仅要持续关注，还要以身作则，带领全体员工，付出不亚于任何人的努力，实现每天进步一点点，员工经营能力提升一定会达到预期效果。

张贤猛

知行合一咨询 | 咨询顾问
JMT产品研发小组专家成员
曾任大型国有企业经营管理部负责人

从事人力资源管理、目标管理工作9年。对稻盛哲学和阿米巴经营有深入研究，擅长目标计划、评价激励、能力发展等模块的构建与实施，已帮助多家企业完成JMT模式的导入。

曾为华润电力、白象集团、新想象集团、上海舜业集团、巧媳妇食品、珍诚药业等国内大中型知名企业提供过专业的咨询与培训服务，具备丰富的快消品行业咨询经验。