2017年9月23日，知行合一企业管理咨询有限公司咨询事业部总经理周忠涛先生，在精一讲堂(知行合一公益讲堂)线上分享了《企业导入阿米巴的误区》。授课结束后，很多听众留言希望可以学习文字内容。
 
周老师所分享内容源于知行合一公司自2009年至今阿米巴研究心得、以及辅导企业推行阿米巴模式或者类阿米巴模式的经验积累。经周老师同意，现将文稿奉献给平台读者，希望能够给已经导入阿米巴模式的企业带来借鉴，同时能够启发即将导入阿米巴模式的企业少走弯路。
 
以下为讲稿实录。

一、组织运作，还是精细核算

我们常常见到公司食堂被划分为PC部门，于是，食堂开始“收入最大，经费最小”，可是作为公司食堂，客流量是相对固定的，没有办法通过增加客源提高收入，同时又不能随便涨价，只好在经费最小上做文章，于是饭菜质量在不断下降，每周一次的水果，变成半月一次、每月一次，后来干脆看不到了……
 
设备维修部门被划分为PC部门，设备维修人员成天为了多修设备收入最大化而忙碌……
 
人力资源部门被划分为PC部门，以招聘的人数、培训的人数、办理劳动关系的人数、薪酬计发的人数计算收入，那人力资源部到底是希望人员流动越大越好呢，还是越小越好……
 
由于只有一个出色的技术经理，为了便于售前技术支持人员各项经费的合理管控，将售前技术支持人员划入技术部门，于是销售部门与技术部门之间的跨部门沟通，成为了公司领导每次开会头疼的主要原因……
 
稻盛和夫先生认为，阿米巴由组织划分开始，由组织划分结束。阿米巴核算要保证组织运作的有效性，所有机制的设计都是为了打造活性化组织而努力。核算只不过是手段，是为了检验组织运行效果，而不断改善提高的方向盘。
 
如果不能让核算激活组织，却让组织划分满足核算的任性，那样的阿米巴怕是跑偏了。

二、赋权经营就是将权限直接赋予阿米巴长，让他们说了算

推行阿米巴经营，自然而然选拔了一批阿米巴长，在这之前从未像要求经营者一样要求大家，可以说经营能力是参差不齐的，如果不管三七二十一就把权限全部赋予其本人，就好比一个婴儿手里拿了一把枪，这样真的好么？
 
赋权其实是一个循序渐进的过程，随着阿米巴长经营能力的持续提升，稳妥的将相应的权限赋予下去，才会让阿米巴长如虎添翼，达到阿米巴预期的效果，反之会让经营陷入高风险之中，不是阿米巴经营的初衷。
 
顺着这个话题，还要进一步说明，在国内很多企业，一贯的做法是讲求内部公平，通常对相同层级的管理干部，赋予相同的权限。例如：某公司各片区销售经理，大家职能职责都是相同的，于是授予的权限也是相同的。
 
往深了想，我们就会发现这一做法并不妥当，能力水平、工作经验因人而异，即使是处在相同岗位，那么每个人能够驾驭好的权限也不相同，如何才是更好的培养、如何做对公司经营更有利？最合理的做法就是赋权因人而异，当伙伴们通过充分的锻炼，能够很好的驾驭某件事情，就把这件事情的处理权限赋予给他，这才是符合阿米巴长赋权的正确姿势。

三、内部交易定价方法的选择

推行阿米巴模式，常用的内部交易价格确定方法有以下几种类型：

协商定价法：甲乙双方商量一下，甲方认为100块钱可以买，乙方认为110元可以卖，买卖双方协商一下，达成一致后锁定交易价格，如果双方谈不拢价格，就有更高级的阿米巴长进行确定。
 
市场价格引入：看看市场上是否有对应的中间产品，以中间产品的外部市场价格进行交易。
 
计算法：按照一定规则计算的方式，常用的方法就是成本加成等。
 
国内企业几乎都选择计算定价这种方法，这种方法的好处是通过规则量化数额，减少内耗，减少争议。
 
细想来，阿米巴模式构建了企业内部市场化机制，那市场上交易价格是如何确定的呢？协商定价最符合市场行为，是阿米巴内部交易定价的首选方法。在市场上，买方与卖方的交易过程中，充斥着协商与谈判，协商定价是最符合市场特性的；从另一方面讲，协商定价让上下游加强理解，让上下级之间加强沟通，又有助于哲学思想的统一与践行，实现事上磨练，又是一个经营人心的过程。
 
如果协商定价难以实现，退而求其次，可以采用市场价格引入法，市场价格导入企业内部，一可以传递市场温度，二可以看清自己、倒逼改善，是一个公平而又直观的价格确定方式。这种方式虽然减少了上下游、上下级的沟通成本，但同时也减少一次经营意识培养与思维方式统一的过程。
 
最末流的方法就是计算，看似很有技术含量，其实没有什么实际意义，于是大家会产生一种错觉，定价即经营是对外部市场而言的，通过计算出来的内部交易价格就是个符号，只能跟目标对比分析。因为这样定出来的价格，核算出来的利润，跟市场上的利润是两回事，无法用核算利润的多寡来衡量阿米巴经营的好坏。

四、经营发表会数据分析起来太难，巴长分析问题的能力总是差强人意

到了经营发表的时候发现，看似简单的核算表，让阿米巴长分析起来确实千难万难？费了这么多精力算出来的结果，用起来不给力，稻盛先生不是说阿米巴核算表像家庭记账簿一样简单易懂么？
 
这个问题要从时间、空间、多维视角三个方面去进行分析：
 
Ⅰ 时间上：
 
阿米巴核算讲究每天进行，同时要求每个阿米巴长在次日就能够带领阿米巴成员，对昨天的经营结果进行分析，群力群策，找到问题，提出改善并执行。
 
这一步动作，其实是问题的关键，很多企业省略了每日分析这个动作。而寄希望于每周、每月的经营发表会。
 
如果我们省略了这一步骤，每周才去分析数据，每周的数据是7天的合计结果，如果每天生产1种单品，每周的数据就是7种单品的合计数据，分析的时候不光要看产品结构，还要看每种单品的物料组合，光收入和成本就说不清楚。分析的难度几何倍数上升。
 
回想财务管理报表月度核算结果，通常要依托管理指标的分析才能找到差距，光看数据分析真的很难。因此不做好每天核算和分析，直接做每周、每月的分析，与传统财务核算分析的难度是没有差别的。如果基层阿米巴长没有一定的财务功底，恐怕是不太好分析和发表的。

Ⅱ 空间上：
 
还有一种情况，有的企业做阿米巴，为了前期降低核算的难度，没有核算到班组，而先核算到了车间，实现了每个车间的每日核算。这样的确是降低了小颗粒取数的难度，让阿米巴核算报表能够实现大部门的每日出具。
 
但是又忽略了一点，就是经营发表的时候，车间级的阿米巴长面对的是N个班组数据的汇总，面对错综复杂的数据汇总结果，到底问题出在哪里？如何进行分析？又成为一个难题，于是经营分析与发表的质量不高，难以找到问题的本质，于是改善乏力……
 
这样的结果往往是简化了核算取数，而难坏了问题分析，直接影响了阿米巴循环改善的效果。
 
Ⅲ 多维视角上：
 
其实，阿米巴的经营分析强调的是全员参与，用全体员工的智慧，去弥补看问题角度的片面，对于分析逻辑、工具模型的要求是第二位的。
 
很多时候，阿米巴长自己在那里冥思苦想，有时候掉到自己的逻辑陷阱中出不来，分析问题老生常谈，抓不住重点也缺乏创新。尝试着将伙伴的力量发挥出来，让大家都来谈谈自己的看法，往往能够看到不一样的东西：
 
有一家企业导入阿米巴经营，某阿米巴成员在一次晨会上，向阿米巴长建议：我们以后打扫卫生，要先从干净的地方开始清扫，因为先清扫干净的地方，清洁用水还可以重复用在脏的地方，只要再打半桶水就可以把车间打扫干净；如果先清扫脏的地方，第一桶清洁用水就要倒掉，再打一桶新水就会产生浪费。这样一年算下来，清洁用水节约24000元。
 
像这类改善，大多都是源于现场的智慧，如果单纯从阿米巴长的角度，如果用固定的思维方式、一贯的工作做法是难以发现改善的。
 
相信做好以上三点的内容，阿米巴的经营发表质量一定会大大提升。

五、预算管理与目标管理

阿米巴不做预算管理，做目标管理，是否意味着阿米巴不需要做预算？
 
阿米巴还是要做预算的，只不过阿米巴的预算包含了三个动作的内容：预订、预定与滚动预估。
 
预订，就是每年年底做的次年预算，这个预算的主要目的是为了锁定年度目标，例如：收入、附加值、单位时间附加值；
 
预定，就是每月月底做的下月预算，这个预算的主要目的是为了准确的锁定市场变化，锁定下月必须达成的目标；
 
滚动预估，也是每月月底做，不光要看准下个月，还要再往后看三个月，是为了看得更远，是为了更准确的做好月度预定，是为了能够保障年度目标的达成，而做的动作。
 
相较国内企业做得比较多得预算管理，最缺乏的是月度预定这一环节，通常国内企业年底做好预算，分解到每个月，然后用这个月度预算进行过程管理，分析改善、绩效考核全用它，逻辑上无可厚非，也依然是保障年度目标达成的方法。
 
但这里面忽视了一个问题，那就是预算制定的时间节点——年底编制次年预算，仅仅是年底的时候对次年市场的一次预判行为，而市场本身是瞬息万变的，年底的预判，往往上半年还相对合理，到了下半年预算基本上都是不接地气的。
 
再用这样的预算去进行过程管理与分析，就会发现，怎么分析怎么不靠谱。于是，大家对目标（预算）的敬畏感就缺失了，说的最多的是什么呢？计划不靠谱，预算不准确，目标就是为了考核，有预算就可劲花，没预算什么事都干不了，来年有预算了再说。

六、是否用“标准成本法“进行成本管理

标准成本的前提是标准作业，完全按照标准流程完成工作，一成不变，标准成本的指导意义还是非常重要的。
 
阿米巴强调什么？坚守底线，全员参与，赋权经营。
 
那么标准作业、工作流程是不是就是底线，是不是一成不变？稻盛哲学中一再强调不用相同的方法去做同一件事，本质的核心就是创新，如果一切都标准化了，会不会局限创新、局限自主经营，这就是问题。
 
人具有主观能动性，不是机器设备，设定好程序后，就能按照标准进行作业。工业革命初期，老福特曾经感慨：“每次只需要一双手，来的却是一个人。”标准成本法进行成本管理，本身就是将人当做机器设备，杜绝主观能动性的发挥，对阿米巴来说的确是不适用的。
 
那么，是不是标准成本法在阿米巴中不能采用呢？也不绝对，至少在没有达到最优的作业标准之前，这一标准还是有其积极作用的。但是一旦接近或者达到了标准，就会禁锢创新，所以在使用标准成本进行阿米巴成本管理的时候，还是要进行判断和选择。

七、核算结果用来绩效考核

有一个话题，一直在国内推行阿米巴的企业中谈论不休，那就是阿米巴与绩效考核；相当一部分企业家认为，阿米巴好，每天核算，天天出结果，而且结果都是收入、附加值、单位时间附加值。这样的指标用于绩效考核多好，即统一了指标，又量化了结果，还能有效引导员工按照提高附加值、单位时间附加值的方向自主经营。于是，国内绝大多数企业，绩效考核指标中多了附加值与单位时间附加值。

在这里，我要跟大家聊聊绩效考核，针对这个，相信大家都不陌生。
 
企业进行绩效考核的目的是什么？无非就是希望员工能够按照企业经营目标，自动自发做好自己应该做的每一件事，同时量化结果，运用结果给员工公平的物质或精神激励，然后员工被激活，良性循环，让企业蒸蒸日上。
 
其实，没有哪个老板想用绩效考核来扣员工工资，为什么？绩效考核往往是事后行为，如果员工被考核扣薪，最痛心的还是老板，因为既定的经营目标没有达成，而且已经既成事实，打员工板子只为出口气，该损失的已经损失了，该错过的已经错过了。
 
当然有很多的企业管理者习惯“以考代管”，也就是说，没有绩效考核，不知道如何对员工进行管理。正好，阿米巴是一个非常好的工具，能够帮到你。每天看数据，每天提高收入、降低费用，提高效率，定期带领大家围绕经营问题群力群策，培养下属，关怀下属，定期组织大家进行管理理念的学习、研讨、落地。阿米巴就是在用机制指导管理者做好本职。

当然，如果企业在导入阿米巴模式之前，绩效考核已经成为企业主要的管理手段，那么在阿米巴导入最初的一段时间内，还是要保持这个手段的持续性。因为阿米巴模式发挥作用是有一段适应期的，如果阿米巴的作用尚未发挥出来，就急着在考核力度上松绑，怕是会出问题。这个过程到底要多久，就要看企业自身阿米巴导入的程度与效果。

八、由人力高手和财务高手牵头推行阿米巴

阿米巴模式主要特征是划小组织、独立核算、目标管理，纵观企业各部门，人力资源部门对组织、部门、岗位的管理是相对直接的责任部门；财务部门掌控公司经营的各种财务数据，对成本核算负有首要责任。于是众多企业在选择阿米巴推行主导部门时，喜欢选择人力高手或者财务高手牵头。
 
这个在阿米巴方案设计、数据套算前期，的的确确能够起到立竿见影的效果，专业的人办专业的事，非常不错。但是一到阿米巴正式运行的时候，以上两类人员就会力不从心，能力捉襟见肘。
 
正式运行阿米巴模式，一定攻克了前期核算难关，进入到经营分析与改善的环节，这时候，人力高手与财务高手的短板就显现出来了，这个短板是什么？就是不懂具体业务，不了解工作现场。
 
就像很多公司财务人员阅读财务报表时表现的一样，与去年同期相比，数据如何；与上月相比，数据如何；近几个月的数据趋势如何；但就是说不出具体的原因，充其量就采用要注意、要加强、要提高之类的语言进行描述。
 
这样对现场的改善，经营数字的提高，无法起到具体的作用。因此，就像我们常说的话题：财务人员业务化，业务人员财务化一样，要相结合才能在阿米巴推行中获得成功。
 
当然，推行阿米巴的牵头人员要具有一定的高度与经营意识，负责具体工作的中基层人员，一样无法担任这个岗位。什么人最合适呢，就是最高领导者，既有高度，又懂经营；即表决心，又率先垂范，我所见到的阿米巴推行效果显著的企业，无一不是一把手工程。

九、哲学与实学，是一不是二

在说这个问题之前，先说说员工，经营者如何看待员工，已经决定了阿米巴在企业推行的成功与否。抱着“业绩是目的，员工是工具”这样思想的企业家，将阿米巴做成了另外一套绩效考核模式，而真正的把“员工当作目的，业绩只是结果”的企业家，推行阿米巴才能收获全员参与经营的喜悦。
 
稻盛先生告诉我们：经营企业就是经营人心，这句话唯有把员工当作目的方能真正的理解。儒家十六字心传告诉我们：人心惟危、道心惟微、惟精惟一、允执厥中。
 
“人心惟危”，人的心理、人的思想最可怕了，后天的人心是很可怕的。
 
“道心惟微”，这个道是什么“道”？这是一个值得研究的大问题。中国文化这个“道”，道心精微！
 
“惟精惟一”，方法是“精”跟“一”两个字。就是用功精深，用心专一。
 
“允执厥中”，言行方能不偏不倚，实行中庸之道。
 
其实这也是稻盛先生的因果，因上努力，果上随缘，如果持续呵护好员工的内心，把企业构建成为员工磨炼心灵的道场，员工在这个道场中惟精惟一，不断的成就员工，高收益的经营体质随之而来的。
 
在企业推行阿米巴模式的过程中，我跟人建议对于公司具体事务的处理要从三个维度进行思考，耳熟能详的是前两个维度：
 
做正确的事情——这个是经营者需要决定的事情；

正确的做事——管理者负责具体实施，做出结果；
 
那么第三个维度是什么呢？
 
呵护人心——关注所有事情对人心的影响。
 
熟悉京瓷人事制度的企业家应该知道，京瓷每半年一次的资格等级评价，往往要进行二次乃至三次打分。我也在不同的企业，指导过几次评分的过程，绝大多数人都认为，这种评价一次就好了，次数多了浪费时间。由于京瓷评价采用定性指标，难免手轻手重现象，有些“聪明”的管理者，采用“中位系数法”去平衡打分结果，消除手轻手重的现象，让评价的结果公平有效。
 
如果用刚才的说法，第一，每个阶段要对员工进行综合的评价，是一件正确的事情；第二，定性评价结果采用科学的数学方法，公平的计算结果，是正确的做事情。这件事应该结果不错。但是京瓷采用二次乃至三次打分的原因，恰恰是呵护人心。
 
京瓷的印章管理，也是将“双重确认原则”做到了极致：

印章箱有两层，外箱和手提保险箱，内箱是小型印章箱。管内箱钥匙的人是盖章的人，外箱钥匙则另有他人管理，两者可以互相确认。关闭内箱时，要有另外的人确认印章是否在内，然后上锁。内外箱都上锁后，锁在由第三人保管钥匙的耐火大保险柜里保管。
 
看到这个例子，恐怕大家会觉得小题大做了吧，这恰恰是对员工的保护，依然是人心的问题。企业中的机制应该是保护人心，而不是考验人心，所以任何机制设计都是防止“人心惟危”，让企业员工的心一直处于被呵护的。
 
哲学是哲学，实学是实学，文化与制度是两层皮，这样似是而非的阿米巴，怕是画虎不成反类犬了吧。
 
经营分析是将哲学和实学充分结合的过程，也是将哲学转化为数字的过程，唯有知行合一，终乃大成。

周忠涛

知行合一咨询董事 | 咨询事业部总经理
JMT产品研发小组组长
曾任大型企业高级管理人员
从事管理咨询工作10年

对企业自主经营有独到研究，尤其擅长企业经营哲学、组织划分、评价激励、能力发展等模块的构建  与实施，在多个项目中担任项目经理，已帮助多家企业完成企业哲学及阿米巴模式的导入，为国内多家大中型企业提供过咨询和培训服务。

服务的客户有得利斯集团、美高集团、华润电力、白象集团、卓信农业集团、上海舜业集团、运城制版等。