为什么是“人单合一”？

海尔集团首席执行官张瑞敏先生常说“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，“没有成功的企业，只有时代的企业”。

有一份统计资料，世界五百强企业的平均寿命是40-50年，按这个统计来看，以海尔84年创立为起点，张首席可能在有生之年就看到海尔的终结。我想张首席坚定不移的去推动管理变革，去不断“折腾”自己半生心血铸就的事业，就是想打破这个魔咒。

我们常以打破鸡蛋做比喻。鸡蛋一旦从外面打破，于鸡蛋而言，很轻松，但注定会变成别人的一道菜；从内部打破，要历经千难万苦，但总归有可能获得新生，让生命延续下去。

对于海尔而言，第一个目标是打败所有的企业；第二个目标就是不要打败了所有的企业，却输给了自己、输给了时代。

在过去，海尔的强执行力能够让其成为世界一流企业，但要超越一流，成为始终站在最顶端的企业，光靠执行力显然是不够的。所以必须变，不变要么无法进步，要么就是走向衰退。

另一方面，时代变了。互联网大潮开启，用户被互联网“激活”，声音可以被广泛传递，需求也就可以被广泛获取，以前用户要委屈自己的需求去迁就产品，现在用户碎片化、个性化的需求，可以被企业感知，也有条件满足了。要实现这样以用户为中心，以为用户创造价值为中心的商业模式，现有金字塔式的科层组织模式是行不通的，因为它太慢，它可以集中精力干大事，但很难应对碎片化、个性化的用户需求。所以海尔开始探索互联网时代创造用户的新模式，这个新模式就是“人单合一”。

人单合一1.0

新模式的推行，当然离不开组织的变革。海尔推倒了赖以成功的执行力体系，推倒了金字塔式的科层组织，开始构建倒三角组织。

什么是倒三角组织？就是让处于一线的经营单元直面用户需求、满足用户需求。与此同时，将用人权、决策权、分配权让渡出去，而过去的管理部门和管理者，则变成资源提供方和后勤保障力量全力为一线服务。

这样的模式听起来很好，但唯有身在其中者方知不易。金字塔组织虽不完美，但成熟、稳定、风险小。倒三角组织却是悬空的，必然会带来两个问题。第一个问题，如果一线与用户之间的作用力不够强大，粘不住，组织就会坍塌；同时，一线经营单元的人直面市场，但后方支持乏力，组织也会面临分崩离析；第二个问题，原先被动执行的一线单元变成一个个自主经营体，就有可能只关注自己的用户、自己的利益，甚至短视，势必会造成整个企业的损失。张首席曾痛心疾首的说，有的人“烧掉大家的房子来煮自己的鸡蛋”。

那如何走出怪圈？海尔自创了一个工具——战略损益表。

战略损益表不是一张表，是一套表，包含战略损益表、日清表和人单酬表三个表。有的人不是容易个人利益至上，损公肥私么？那战略损益表来给大家限定方向，方向目标限定了，过程中出现不到位，通过日清体系发挥作用，保障战略方向不偏离，执行到位。让倒三角组织转起来的（大家可以脑补，倒三角不稳，但是一旦转起来变成陀螺，那就可以稳定运转）则是人单酬表这样的硬核机制。企业定好方向目标，划定好规则底线，然后具体怎么干？用哪些人来干？赚了钱大家怎么分？所对应的决策权、用人权以及分配权全部下沉。

如果在实现目标的过程中抑或最终结果上，一旦发现偏离了既定方向，逾越了底线规则，那对不起，你的收益就没了。

就这样，海尔用战略损益表这一工具让倒三角立了起来、转了起来。

这看似是组织的转型，实质上是思维方式的转变。员工从过去等命令、等资源的被动执行者转变为人人直面市场，主动发现用户、主动发现用户需求并满足用户需求的自驱型创客。所以企业变革必须破旧立新，破除旧观念才能创造新价值。

倒三角组织转型的成功以及战略损益表的实践，让一家以强执行力著称的传统企业真正开始迈向人人创客的平台型企业，也预示着人单合一1.0初见成效。

人单合一2.0

“市场不变的法则是永远在变，所谓创新就是要踏准时代的节拍”。这句话在海尔人尽皆知。海尔为了让自己永葆青春活力，始终走在时代最前端，继续怀揣勇气、满怀信心的行进在变革之路上。有时我在想，我们经常感叹，时代变化太快了，我们的生活一天一个样；而海尔就是这样紧跟时代节拍，苟日新，日日新，又日新。

84年一杆大锤，唤醒了海尔人的质量意识，砸出了一个名牌企业；05年人单合一1.0这杆大锤，砸掉了组织墙，取消层级，激活人，让人人直面用户，砸出了一个平台企业；15年人单合一2.0这杆大锤，要砸掉企业墙，打开企业边界，激活用户、激活生态资源，砸出一个生态企业。

在人单合一1.0向2.0迭代的进程中，海尔倒三角组织逐步进化成了“节点闭环的网状组织”，进而组织就不再是组织，因为企业边界消失了，管理上也没有了传统意义的领导，企业内外部资源相互打通，各种资源零摩擦进入。海尔再次定义了新的方向，除了合作方，将用户也纳入到这个网状结构中来，海尔彻底从“封闭的企业”进化为“开放的生态”。

作为人单合一1.0时代的标志性产物“战略损益表”也逐渐退出历史舞台，取而代之的是更加适用物联网时代、更能满足海尔新战略发展需要的“共赢增值表”。

“共赢增值表”作为验证生态建设能力和生态竞争力的重要工具，更多的是事前引导和事后显示与验证，对于创客小微的干预则少了很多。

共赢增值表较战略损益表而言增加了三个更具时代意义的内核。第一个是增加了用户资源这个非财务数据；第二个是对利润项目进行了颠覆，区分了一般的硬件利润和生态利润，并且在利润分享上也有了根本上的突破。第三个则是增加了边际收益，用于验证生态构建的效果。

我们逐一来看，首先是用户资源。有多少全方位参与迭代流程设计的交互用户？这其中有多少实现预订与预售的活跃用户？又有多少重复购买产品，持续共创共享，成为企业生态一份子的终身用户？共赢增值表将用户资源的类别进行了重新定义，帮助创客小微认清自己当前的状态，明确后续努力的方向。

共赢增值表的第二个内核叫做增值分享。我们知道传统财务的核算利润就是利润，而共赢增值表则将利润拆分为硬件利润与生态利润，硬件利润好理解，就是产品销售的利润，生态利润则是源自生态系统的差额利润。

举个例子，海尔有个专门生产酒柜的公司，酒柜的市场占有率已经超过40%。海尔“酒知道”小微在与酒店类用户的交互中，了解到其在酒水销售方面的痛点，酒店的酒水经过层层加成，价格普遍较高，客人往往自带酒水而不愿在酒店购买。针对这一痛点，海尔“酒知道”推出了共享酒柜。以酒柜为载体链接一级酒商与酒店，酒商将酒存入海尔酒柜，由酒店及酒店的服务员来推销酒水，给予其丰厚的提成，并且酒柜还能提供饮食菜品搭配建议。这样的一种方式将酒店、酒商还有顾客链接起来，多方同时受益。从而不仅能够通过卖酒柜获得硬件利润，还能够通过构建这样一个链接来获取广告、流量等收益，这些收益这就是生态利润。

有了利润就得分享，这样才能够持续生成利润。传统企业会把利润与员工分享，基本不会把利润与企业之外的人分享，更不可能把利润与用户分享。而共赢增值表在这一点上开了先河，利润分享不但纳入核算，而且还要重点核算生态中所有利益攸关方分享了多少利润，其中包括生态合作伙伴、用户等等所有参与者。张首席认为，生态圈要想形成并不断扩张，利润就必须分享出去，把利润都留在自己家里，那生态圈很快就无以为继，濒临崩溃。

共赢增值表的第三个内核就是边际收益，海尔认为通过对用户资源的持续运营，获客边际成本会不断下降，进而边际收益一定会不断提升。边际收益的提升既是人单合一生态圈运营的成果，更是这个生态圈是真生态还是假生态的验证。如果你是真生态，那边际效益一定是递增的，如果你用户资源的数据很漂亮，生态收入占比也不错，但是边际收益是递减的，我只能说要么你的数据有问题，要么你构建的是个假生态。

从人单合一1.0到人单合一2.0，从战略损益表到共赢增值表。

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