一次惨痛的败仗
2006年8月的一天，苏丹首都喀土穆，空气中翻滚着巨大的热浪，太阳仿佛要把一切都晒化了。会议室里，一群从遥远的中国飞来的人们正在紧锣密鼓地召开会议，气氛严肃而凝重，他们刚刚打了一场败仗，而且输得很惨，会议必须要讨论清楚到底是什么导致了这次的失败。在此之前，苏丹电信邀请华为和另外一个供应商共同参加移动通信网络的招投标。让人大跌眼镜的是，投标结果出来，在只有一个竞争对手的情况下，华为败北。第一，项目中接触客户的最前端是客户经理，他们距离客户最近。但是，客户经理却不能快速而有效地识别并传递客户的痛点和需求，要求在被快速的过程中又大量衰减，后端不能清晰而又明确地知晓客户的需求；第二，产品和方案经理理解的是自己的产品方案，思维和情感上始终以产品为中心，不能把产品与客户的需求建立起畅通的链接；第三，后端的产品方案交付在猜测和估计的基础上完成，交付时遇到客户端的各种挑战。 其实说到底，就是华为的团队出现了沟通不畅，信息不共享的问题。同时，客户关系很不到位，解决方案完全不能符合客户的要求，交付的能力也不能让客户满意。整个团队都在盘算的是希望客户快速签单，其实并没有人关心客户的真正需求是什么，以及如何满足客户的需求。 会议讨论到最后，团队沉默了，大家都陷入深深的反思。 问题找到了，如何去克服问题呢？美国特种部队的模式给了华为团队很大的启发。美军特种部队在实施战斗时分为多个作战小组，每个小组有3个人，分别是一名战斗专家，一名信息专家和一名火力专家，这三个人相互了解，协同作战。一旦发现敌情，就由战斗专家负责警戒，保护全体小组成员的安全；信息专家则负责落实敌人的数量、位置和装备情况；而火力专家根据信息专家的反馈配置最合适的火力装备，并按照实际情况直接下达作战命令。命令下达后，飞机、导弹等炮火会覆盖目标区域，瞬间消灭掉敌人。这个作战小组有很大的权限，具体按照炮火成本来定，例如，一次作战的炮火成本低于5000万美元时，可不经上级批准，直接向后方下作战命令。这样一来，整个团队变得非常灵活而高效。这就是后来任正非所讲的“谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策！” 正是受此启发，华为的北非团队形成了自己的铁三角，将客户经理在前线的单打独斗变为小团队作战。一个小团队由客户经理、方案经理和交付经理共同构成。其中，客户经理负责所在区域的多产品销售，围绕客户开展工作；而方案经理则是负责某一类产品的专家，向多客户、多区域销售。事实上，客户经理如同方案经理的客户、代理商，是方案经理的渠道和通路，他们共同形成一个矩阵。交付经理，则负责产品的稳定量产以及交付，提高客户的满意度。这就是“铁三角”背后的逻辑。华为在前端形成这样的小团队之后，业务作战能力一下子增强，效率也获得了极大的提升。在痛苦的失败后，华为苏丹的团队重新振作起来，提出了建立以客户经理、交付经理、方案经理为核心的业务管理团队，即“铁三角”的管理模式。最终，这个失败的团队历经磨砺和沉淀，2009年，一举获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目，华丽丽地洗刷了前耻。 华为的铁三角模式，表面上是人员组成了小组，有了更强大的战斗能力，但其背后是华为组织模式的深刻变革和企业文化的再度深化。企业文化是一个企业开展经营的底层逻辑，而组织模式则是实现组织文化的必然方式和路径。 华为铁三角背后的核心正是华为的企业文化：以客户为中心。三个经理联合起来是为了更好地倾听客户、理解客户、相应客户，以客户的需求为出发点开展工作，也就是说铁三角能够实现协同的基本连接点是客户。在华为，有一项要求，业务团队百分之百的时间都要用于客户，哪怕是在客户端浪费时间，都需要和客户在一起。华为不允许业务团队做内部管理协调。如果出现这种情况，那就说明后端的支持，内部的服务出现了问题。所以铁三角不光是前端的变化，对于后端的要求更高，后方团队的服务与管理水平必须要提高，所有非主业的干部都要加强对主业的理解，提升对前方的支持，绝对不能形成臃肿的、官僚的机关组织。因此，华为提出“流程型”组织，即组织是为业务流程服务的，而业务流程是基于客户和市场的需求产生的。 第一，配套的激励措施。铁三角模式之下，对人的激励采用的是个人激励和团队激励相结合的模式，而且以团队激励为主。 第二，对人员能力的要求。在铁三角团队作战的模式下，对铁三角当中的每一个人都提出了比过去更高的要求，客户经理要提高做生意的能力，要精通客户关系处理、产品和解决方案、融资和回款条件、交付等；解决方案专家要一专多能，专注一项产品和方案，同时兼顾其他，对自己不熟悉的专业领域建立共享和学习的通道；交付专家要具备能与客户沟通的能力，理解客户需求，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。 在华为，这样的“铁三角”有1500个以上。1500个“铁三角”带动华为18万员工，在全球范围内全部扑向客户。想一想这个场景，颇让人热血沸腾。
张红莲
知行合一咨询董事、咨询总监 | 高级咨询顾问
教育培训事业部总经理
国家一级企业人力资源管理师
JMT产品研发小组专家成员
企业文化“六维提炼法”首创者
对企业自主经营有独到研究，尤其擅长企业经营哲学、组织划分、评价激励、能力发展等模块的构建与实施，在多个项目中担任项目经理，已帮助多家企业完成企业哲学及阿米巴模式的导入，为国内多家大中型企业提供过咨询和培训服务。
服务过的客户有市政集团、汇江建设集团、孚日集团、中国银行、吉林云天化、田歌纺织、中粮生化、克明面业 、红狮控股集团、旺顺阁、雅莹集团等。
