稻盛先生常说：“要看着仪表盘开飞机”，学习阿米巴经营模式，我们都深刻理解企业的经营成果体现在数据上。

数据可以帮助企业去分析问题，让管理者有的放矢的去制订企业经营管理提高的计划和方式，因此及时准确地分析数字，对经营来说尤为重要。

在企业的日常运营中，基层管理者决定制度、机制的落地有效与否，因此其经营管理意识和能力在很大程度上直接影响着企业运营成果。

而现实中的实际情况往往是，基层管理者的资历、能力等各方面不会太高，经营与管理能力亟待提升。

基层管理者的工作成果，在很大程度上取决于对数字的理解和分析。半数企业的基层管理者，没有机会去接触、分析相关经营数据，这样严重限制了基层管理者经营管理能力及意识的提升；

即使基层管理者有想法去收集数据分析，也很难从复杂的财务报表中提取到有价值的数据。

另外财务报表一般是按照月度发布，它反映了过去一个多月的经营结果，但是数据滞后，会导致基层管理者分析出结论后也难免错失决策时机。

阿米巴核算关注的五个数据则涵盖了经营管理的各方面，它的特点就是小颗粒、短周期。基层管理者（下称巴长）即使财务管理水平不高，仍然可以看懂核算表。

他们可以及时的看到自己阿米巴的经营状况，如收入、费用、单位时间附加值等指标，经营数据对阿米巴成员来讲是一个有益的激励。

有了相关的经营数据，我们的巴长每天会在脑子里浮现很多问题：

如何让收入最大化？

我们的费用都在哪些方面？

我们怎样才能降低这些费用？

怎样提高劳动效率来提高单位时间附加值？

巴长可以和上级或成员对以上问题分析讨论，一起设立具体行动方案，通过阿米巴成员的共同努力去实现收入最大化、经费最小化。

巴长还可以通过核算数据建立经营指标数据库，进而设定自己部门的相关目标。通过对当期经营管理数据结果与目标和历史数据进行分析比对，可以有效的发现阿米巴经营过程中存在的短板问题。

通过对问题进行分析进而制定经营改善方案和新的目标计划。这个循环构成了绩效管理完美的PDCA循环。

稻盛先生将核算作为经营管理的工具，但是没有将它作为绩效考核的关键手段。这是为什么呢？

首先，阿米巴的经营是讲求对过程的及时管理提升，是一个完美的绩效提高的循环，从目标出发，经营过程随时可以反馈经营结果及与目标的差距，从而制定计划立即改善；

而绩效考核则主要针对月度工作的结果采取措施，在此期间基层管理者对运营过程的实时数据分析较少，很难发现其中问题并及时进行改善提高。

其次，稻盛哲学中对每个成员的文化激励作用也体现在其中，他们践行付出不亚于任何人的努力，看到目标的逐渐达成，内心的成就感是无可比拟的。因此对于京瓷来说没有必要作为绩效考核的关键手段。

我们在导入阿米巴的过程中，很多领导者还是希望将阿米巴核算数据作为绩效考核的主要手段，作为岗位价值衡量的依据，以成果进行赏罚激励。

这种做法还是非常符合国内企业特点的，但在使用核算数据作为考核指标时一定要注意以下几点：

1.上下游阿米巴之间通过内部交易定价形成内部购销，而通过内部交易定价计算的“附加值”其实并非真实的利润创造，而要将附加值转化为与目标相关的相对结果。

当定价提高时，目标也需要做相应的提高；定价降低时，目标也需要相应的调整降低。否则容易导致阿米巴之间因为定价问题产生不必要的矛盾；

2.同类型的阿米巴（例如商业连锁门店），因为选址、客流、消费能力等客观因素导致门店经营条件不同，需要合理制定对应目标。

3.不同产品阿米巴核算的结果可能相同，但绩效考核时需要根据战略需求区别对待，例如，超市中鸡蛋促销，属于战略要求，需要单独设立指标进行考核；

4.经济变化等因素导致的经营环境变化，需要及时调整目标。

做好以上几点，可以将核算结果采纳为绩效考核指标，做的公平公正才能对阿米巴经营产生更好的促进作用。

孙鹏飞

知行合一咨询 | 咨询顾问

十余年大型国企、民企人力资源管理经验，精通薪酬绩效管理、员工能力评价及发展管理、熟悉企业组织设计、流程管理。

曾为白象集团、飞剑工贸、营海实业等国内大型知名企业提供过专业的咨询与培训服务，具备丰富的行业咨询经验。